Atucha II: las decisiones y los sobreprecios que le salen caros al país

Por Néstor Farías Bouvier | Perfil.com
El autor de la nota, que fue presidente de Nucleoeléctrica Argentina durante dos años, compara los gastos en la Argentina con obras similares en el mundo.


La construcción está llena de adjudicaciones dudosas que beneficiaron a los amigos del poder. | Foto: Telam

Es el caso de un proyecto de tecnología única y terminación compleja, cuyo éxito técnico fue opacado por un enorme sobrecosto y plazo de ejecución con evidencias de corrupción organizada.

El largo proceso de terminación del 15% faltante de la central nuclear Atucha II, con cerca de US$ 5 mil M de sobrecosto, y las tramas que se utilizaron para beneficiar a los socios K, deben determinarse claramente para deslindar, al sector nuclear y sus profesionales.

Movimientos y actores del proyecto a partir del año 2000 (ya analizada en artículos anteriores la paralización en 1995).

Cuando asumí como presidente de Nucleoeléctrica Argentina (2000-2001), mi gestión se centró en el mandato del jefe de Gabinete de Ministros, Rodolfo Terragno y el secretario de Energía, Daniel Montamat; esto era, analizar la viabilidad técnica y factibilidad económica de completar la construcción de la Central Nuclear Atucha II –proyecto que había sido paralizado en 1995– y mejorar la gestión de la empresa.

Teníamos un proyecto parado, con importantes costos de mantenimiento de equipos sin instalar, el desarrollo de técnicas propias para mantenerlos dentro de sus especificaciones (sin estar funcionando), muchas partes sin montarse y equipos sin respaldo de sus fabricantes, algunos ya inexistentes.

Como decisión inmediata a tomar, heredamos analizar profundamente un acuerdo de deuda por US$ 120 M, reconocida en acuerdo por el directorio anterior, basado en las retenciones de garantía realizadas sobre los US$ 2.400 M facturados por los dos complejos contratos con Siemens, a sólo dos meses de asumir debíamos cancelar US$ 20 M de la primera cuota. Rechazamos el acuerdo de deuda y llevamos el caso a arbitraje en la Cámara de Comercio de París. Tres años después, el fallo a favor de NASA, ahorró al país US$ 120 M –suma que hoy parece irrelevante, en el actual torbellino de dólares (¿o euros?) espurios. Otros pagos inevitables de US$ 250 mil M mensuales por mantener el equipo profesional de Siemens stand by terminaron sumando US$ 30 M.

Esta breve introducción sirve para sostener el riguroso replanteo del presupuesto de inversión de finalización de la central nuclear que sumó US$ 870 M, y la factibilidad económica dio una tasa de retorno de la inversión remanente, del 11,4% que le hizo ganar aceptación e impulso inicial. Tenía, adicionalmente, ventajas de interés para el sector; dar nueva vida a la planta de agua pesada (sin destino sin Atucha II), impulsar el ingreso de profesionales jóvenes a un sector que languidecía, bajar el costo de combustible para todas las centrales, etc. Actualicé luego el presupuesto inicial, (paridades de las monedas de inversión) a unos US$ 1.100 M (2004 publicado en Archivos del presente e Informe industrial).

Mejoramos de manera sustentable, la gestión de la empresa, con importantes logros económicos y organizacionales, incrementando los resultados, anualizado, en US$ 25 M, gracias a la colaboración del hoy presidente de NASA y el grupo de profesionales con los que tuve la oportunidad de tratar y trabajar valorando su fuerte compromiso y avidez de excelencia.

La comisión que creó Terragno de cinco secretarios de Estado, más el presidente de NASA, para diseñar el camino de la terminación de Atucha II se frustró con la salida de Terragno del gobierno de De la Rúa y el reemplazo de Montamat en la Secretaría de Energía por Deborah Giorgi, que terminó por hundir el proyecto. Salí de NASA tras la previsible falta de sintonía con la nueva secretaria.

En noviembre 2003, inicios del gobierno de Kirchner se conoció la decisión de retomar el proyecto por el Gobierno, bajo la errónea idea de que la inversión costaría US$ 450 M y estaría terminada en 2007 (sic, ministro De Vido, seminario del IESE Business School en IAE, 25/11/ 2003). A partir de este equivocado presupuesto es que se tomó la decisión de avanzar. Un anticipo de cómo se manejarían las decisiones sobre obra pública durante la década perdida.

No obstante esa temprana decisión, se tardó un año en armar la trama “para expoliar al Estado, la componían el ministro De Vido, el subsecretario Roberto Baratta y el director del proyecto y luego presidente de NASA José L. Antúnez, del otro lado, la gran contratista del proyecto Electroingeniería-Vialco y empresas relacionadas”. Como el contrato no tiene precio fijo sino costo unitario por los distintos niveles del personal aportado y dirigido por la empresa y ello incluye un importante plus de gastos generales y beneficio para la misma, si se incrementa artificialmente el personal requerido el contratista aumenta proporcionalmente su beneficio, desmedido al estilo K.

Atrasado el proyecto, en julio del 2012 advertí, (Prensa energética) que Atucha II ya llevaba requeridos fondos por US$ 2.500 M en evidente exceso al presupuesto original. La cifras la levantó Clarín, 27/11/12 y provoco reacción. Un día antes, el 26/11/12, más de dos meses desde la publicación en Prensa energética, el subsecretario del ex ministro De Vido, Roberto Baratta, criticó en varios medios oficiales mi estimación (¿sabía Baratta lo que saldría al día siguiente en Clarín?). Afirmaba que la Central no había invertido esas cifras, y que estaría terminada para fines del 2012 (cuatro meses después). Erró la estimación por dos años, sin informar nunca “su cifra real” de lo invertido.

El mecanismo de “La trama” para aumentar ingresos en números gruesos nos muestra que el costo de la obra contemplaba un plazo de 4,5 años y un promedio anual de personal total de contratistas y propio de 2.240 personas, o sea un total de 10.080 años-hombre, el plazo real de obra fue de 12 años y con un pico de 7.200 personas facturándose, y un total de 35.850 años-hombre, la mayoría por empresas del Grupo Electroingeniería, Vialco y otras participadas por el Grupo con el esquema K, “si me das acciones crecés y ganás más que con la propiedad del 100%”, modelo adoptado con Repsol, con YPF-Eskenazi y otros ganadores de la década perdida.

Pero el costo no terminó allí, siguieron facturando hasta marzo del 2016 (unos veinte meses después de terminada la obra el sueldo de más de dos mil personas, gastos generales y beneficios empresarios... pero sin trabajo que realizar.

La trama organizada terminó por llevar el total de inversión a un valor (informado extraoficialmente) cercano a los US$ 6 mil M, seis veces más de lo previsto, el valor total de una central nueva con el doble de capacidad de generación, seis veces superior al presupuesto actualizado.

Según los datos del propio ministerio, si tomamos el valor comparativo del kWh de potencia instalada: en la Central Atucha II hubo 700 MWh para terminar el 15% faltante, o sea US$ 8.500/kWh, mientras que la Central Hualong (1.000 MWh) total, completa, lo que implica US$ 7 mil/kWh.

El Grupo Electroingeniería (EI) tuvo el origen de su acelerado crecimiento en 2004, al amparo de obras de transmisión eléctrica. Sin antecedentes relevantes, en tres años acumuló US$ 540 M en tendidos de alta tensión, que proyectaba y controlaba Transener. El Gobierno luego, lo eligió socio de Transener, entonces supervisor técnico de su nuevo accionista, EI. En la adquisición entró en conjunto con Enarsa, la empresa estatal fantasma que sirvió para maquillar una entrada forzada.

Luego lo hicieron socio de Siemens para dos centrales térmicas, creo recordar de algo más de 800 M cada una. Un ingenioso mecanismo para evitar facturas truchas y cobrar más que su aporte accionario en la distribución de ingresos por trabajos realizados, sin dejar rastros de comisiones. Siempre hubo esa consistente ambición de ser empresario, no ir por comisiones sino por participación (regalada) en las empresas, gente de trabajo decía antes.

En las dos hidroeléctricas del Sur, prioridad 18ª en el ranking de hidroeléctricas, el ministro De Vido anuló dos veces la licitación ganada por ajenos al poder K, hasta que en la tercera apertura la consigue adjudicar a Electroingenieria con socios chinos y campos a expropiar de Lázaro, el que difícilmente se levante a andar de nuevo.

 ¿Qué rol jugó la dirección del proyecto, a cargo del Ing. José Luis Antúnez, quien aprobaba los excesivos requerimientos de personal y un ministerio que fondeaba los pedidos sin investigar este incomprensible sobreprecio?
Determinar judicialmente las responsabilidades y castigo a los responsables es importante para la salud y el futuro de la República y hacer creíble el futuro Plan Nuclear, un buen efecto secundario.

* Ingeniero Químico. MBA IESE B. School, ex presidente y CEO de Nucleoeléctrica Argentina (NASA), Petroquímica B.B., Austral Líneas Aéreas. Desde 1975, CEO de Sapin SA.

Nota del autor: Las estimaciones son de razonable aproximación a efectos del objetivo planteado para el artículo, en proyectos plurianuales con las altas variaciones de cambio. Las cifras pueden variar según el método de ajuste para obtener cifras entendibles en moneda actual o dólar.