martes, 28 de junio de 2016

Cañón Autopropulsado K-9 Thunder (Corea del Sur)

El obús autopropulsado K-9 Thunder surcoreano de 155 mm fue construido y desarrollado por Samsung Techwin para el Ejército de tierra surcoreano. Construido para complementar y con el tiempo reemplazar a los sistemas K55 y K55A1 actualmente en servicio con las tropas surcoreanas. 
Los obúses K-9 operan en grupos junto a el vehículo de reaprovisionamiento automatizado K-10 que es una de las variantes del K-9 junto al obús autopropulsado fabricado bajo licencia en Turquía, el T-155 Firtina (Tormenta).

El desarrollo de una pieza de artillería, similar a los estándares OTAN (de 155 mm/52 calibres), comenzó en 1989. En 1996, el primer prototipo empezó a ser probados por el ejército surcoreano. El contrato para los nuevos sistemas de obuses autopropulsados K-9 fue asignado a la empresa Samsung Aerospace Industries (SSA) por el gobierno surcoreano en 1998. En 1999, el Ejército surcoreano recibió sus primeras unidades del K-9 y aún no se han programado pedidos adicionales, siendo la segunda nación en desplegarlo algo inusual, dado a que Turquía fue quien primeramente adquirió los derechos de producción sobre dicho obús. 

El K-9 Thunder es un obús autopropulsado de 155 mm de desarrollo totalmente autóctono. Su estructura está hecha de planchas de acero blindado soldado, que le permite soportar el impacto directo de proyectiles de 14,5 mm, esquirlas de proyectiles de 152 mm, así como las ondas expansivas y esquirlas provenientes de la explosión de minas antipersona.
El armamento principal consta de un obús de 155 mm, con un cañón de 52 calibres de longitud y un alcance máximo de 40 km. Las innovaciones tecnológicas en cuanto a los sistemas de movilidad incluyen un motor de 1000 HP con posibilidades de ser incrementados y una suspensión hidroneumática dada la dura condición montañosa de la penisula coreana. 

Con un alcance de tiro de 40 km, ofrece una gran movilidad sobre su contraparte norteamericana, un mayor alcance efectivo, una alta cadencia de fuego y mayor supervivencia en entornos hostiles, así como su rápido despliegue, disparo, y retirada del teatro de combate. En caso de contrafuego de artillería, las posibilidades de impactar a una batería de estas características son bajas, dada su velocidad de reacción. Asociado a que dispone ademásde medidas de protección QBN.

El K-9 dispone de la habilidad de disparar proyectiles con tres disparos consecutivos en tan solo 15 segundos con un intervalo de 5 segundos en diferentes trayectorias, incluso permitiendo que cada disparo impacte el mismo blanco o a otro distinto al mismo tiempo. A esta capacidad se le denomina Impactos Múltiples Simultáneos (Multiple Round Simultaneous Impact).

El modelo original está armado con un obús de 155 mm, con una carga de 48 proyectiles iniciales en su parte central. Cuenta a su vez con un cargador automático que toma las municiones almacenadas en el compartimiento de carga y las coloca en su posición de carga, proveyendo datos a la computadora balística para seleccionar el proyectil a usar de acuerdo al tipo de blanco.

Dispone del bus de datos MIL-1553, lo que le permitiría una interoperatividad con equipos similares de la OTAN en caso de ser necesario. Cuenta además con sistemas de azimut, rotación y elevación de la firma Honeywell, pudiendo a su vez hacer la gestión integral de datos, selección de blancos, solución de impactos y aciertos mediante la computadora central, así como la optimización del desempeño general del sistema. 
Se complementa con el vehículo K-10 de reaprovisionamiento de munición. El K-10 es una variante de recarga automática, basada en el chasis del K-9 y que comparte algunos de los elementos motrices del K-9 Thunder. Conserva la movilidad del K-9 y puede seguir a las unidades de artillería sin la necesidad de permanecer tras las líneas de ataque. La cadencia máxima de recarga es de 12 proyectiles por minuto, con una capacidad de transporte estimada en 104 proyectiles con su respectiva carga propulsora. 
El proceso de recarga es totalmente automatizado. Es llevada a cabo mediante una correa de traspaso de munición extendida entre un K-10 y un K-9, que se asegura en un agujero de recepción que se halla atrás del casco del K-9. Esto posibilita al K-9 reabastecerse en condiciones normales de combate sin que sus tripulantes tengan que exponerse al fuego enemigo.
Turquía recibió su primer lote de K-9 y la licencia para producir localmente este sistema en el año 2004, en un acuerdo que llega a los 1.000 millones de dólares. La variante turca es denominada T-155 Fırtına. El K-9 fue uno de los competidores del programa de reemplazo de obuses autopropulsados del Ejército de Australia, teniendo que competir con el PzH 2000 de la compañía alemana Krauss-Maffei Wegmann.
Especificaciones:
Tipo Artillería autopropulsada
Origen Corea del Sur
Peso 34 toneladas.
Longitud 7,93 m
Anchura 3,35 m
Altura 4,10 m (con el afuste del sistema de armas y radar).
Tripulación 4 (comandante, conductor, artillero y dos cargadores).
Blindaje compuesto de materiales acerados en láminas y blindaje reactivo (opcional).
Arma primaria Obús de 155 mm y 52 calibres de longitud
Arma secundaria Ametralladora KM 88 de 12,7 mm
Motor MTU MT 881 Ka-500.2 , Diésel de 8 cilindros en Vde 1000 Hp (a 2.600 rev/min.)
Relación potencia/peso 22,4 hp/ton.
Velocidad máxima 72 km/h en carretera, 42 km/h en campo traviesa.
Capacidad de combustible 400 litros de diésel.
Autonomía 360 km.
Rodaje Orugas tractoras con 6 ruedas a cada lado
Suspensión hidroneumática.

Puesta a flote la mayor turbina mareomotriz del mundo

Scotrenewables Tidal Power puso a flote la semana pasada su turbina mareomotriz SR2000 de 2MW y 550 t, en sus instalaciones Harland & Wolff Heavy Industries Ltd., en Belfast. Es la primera turbina a escala comercial que construye.
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Ahora se llevarán a cabo las pruebas de mar en Belfast Lough antes de ser remolcada al EMEC (European Marine Energy Centre) en Orkney para conectarlo posteriormente a la red y dar comienzo así el periodo de pruebas.


La SR2000 es la culminación de más de 12 años del programa para promover actividades I+D dentro de la iniciativa del gobierno escocés WATERS2 con 1,25 M£ de financiación.

Especificaciones técnicas
Potencia 2 MW
Eslora 64 m
Diámetro máximo 3,8 m
Velocidad de corriente de trabajo 3 m/s
Velocidad de la corriente para el arranque 1 m/s
Velocidad de la corriente para la parada 4,5 m/s
Calado durante su transporte 3,8 m
Calado en operación 25 m
Velocidad giro rotor 16 rpm
Diámetro del rotor 16 m
Regulación de potencia velocidad variable con palas de paso fijo
Área de acción 2 x 201 m2
Voltaje de salida 6.6 kV / 11kV
Frecuencia de salida 50 Hz

Fuente: https://sectormaritimo.es/puesta-flote-mayor-turbina-mareomotriz

Militares rusos reciben el lanzagranadas más pequeño del mundo

MOSCÚ (Sputnik) — Las unidades antiterroristas rusas recibieron el lanzagranadas más pequeño en el mundo Bur, diseñado por una planta de la corporación estatal Rostec en Tula, escribe el diario Izvestia.

El arma mide 74,2 centímetros de largo y pesa 3,5 kilogramos junto con una granada. "Los diseñadores tenían como tarea crear el lanzagranadas más ligero en el mundo que permita combatir a cualquier hora del día", comentó al periódico un portavoz de la planta de Tula, quien agregó que el arma ya fue probada y pasó a utilizarse por las Fuerzas Armadas rusas.
Con un alcance máximo de más de 900 metros, el Bur tiene un potencial destructivo comparable con el de un obús de 120 milímetros.

Retoman las obras en una ruta que había sido olvidada por el kirchnerismo

La s obras deberían haberse terminado en 2014.(Infobae.com) - Se trata de la ruta nacional 7. Los trabajos se deberían haber terminado en 2014, pero apenas se construyeron 8 kilómetros. La demora generó pérdidas millonarias al Estado.


Néstor Kirchner la declaró en 2007 por decreto de "interés público". Las obras de la peligrosa ruta 7 –que une Luján con Junín- tendrían que haberse terminado en 2014. No obstante, y con dos años de atraso, la obra recién tuvo avances durante el 2015 y solamente para el primer tramo, que va de Luján a San Antonio de Giles. Desde el Ministerio de Transporte de la Nación informaron que los trabajos fueron reanudados y denunciaron que esa demora de la gestión anterior le costó al Estado $702 millones.

Desde el Gobierno prometen que la autovía podría estar terminada para 2019 en su totalidad: 210 kilómetros de calzada que atravesará  las localidades de Luján, San Andrés de Giles, Carmen de Areco, Chacabuco y Junín, mejorando la circulación y seguridad vial. La Autovía 7 es considerada una de las rutas de la muerte: por allí circulan casi 10 mil autos por día que deben hacerle frente a curvas peligrosas, ingresos poco señalizados a pueblos y camiones.

Desde el Ministerio de de Transporte dijeron: "Hace casi diez años las autoridades nacionales prometieron transformar en una autovía los 210 kilómetros que van desde Luján hasta Junín. Recién se licitó por $297 millones durante el 2011 y tenía fecha de finalización prevista para mayo de 2014. La obra recién tuvo avances durante el 2015, solamente para el primer tramo (Luján – San Antonio de Giles). Por ese retraso, hoy le cuesta al Estado 702 millones". Y agregaron: "Cuando asumimos, se habían hecho sólo 8 km. Finalizamos y habilitamos ese primer tramo -los 37 km que separan Luján de San Antonio de Giles- en el mes de marzo".

En 2015, hubo 15 muertos en un trayecto de 180 km de la ruta 7. En mayo de 2016, se registró un accidente frontal en el que murieron tres adultos y dos niños a la altura de Junín. Según el Centro de Experimentación y Seguridad Vial (CESVI), la ruta 7 es la segunda del país con mayor cantidad de accidentes. En los registros del cuerpo de bomberos de Chacabuco, que presta servicios desde esa localidad hasta Junín (sólo 72 kilómetros), en diez años hubo 73 muertes en la ruta.

Con una inversión de $5000 millones y la promesa de inaugurarla completa en 2019, la autopista podría convertirse en un lugar seguro para transitar. La duplicación de calzada a lo largo de los 210 kilómetros se hará con materiales para la movilidad segura de los automovilistas, carriles anchos, banquinas pavimentadas y señalización para evitar el cruce de habitantes y ferrocarriles.

Argentina fue elegida sede del G-20 para 2018

Elección por aclamación. Los sherpas del G20, reunidos en la provincia china de XiamenPor Natasha Niebieskikwiat - Clarin.com
Por unanimidad, el país fue elegido presidente de este grupo que reúne a países ricos y emergentes.


Argentina será país presidente y sede del Grupo de los 20 en 2018, lo que implica que alojará su cumbre de jefes de Estado y de Gobierno. Así lo aprobaron por aclamación en las últimas horas, en China, los representantes del grupo, más conocidos como Sherpas. Estos estuvieron reunidos por tercera vez en el año, esta vez en la provincia de Xiamen.

Quien estuvo presente fue el sherpa argentino, el vicecanciller Carlos Foradori, que realiza esta doble función entre otras. Según supo Clarín, este año se rompió la tradición de que el próximo país presidente se elija durante la cumbre de jefes de Estado que tendrá lugar en Beijing en septiembre. La negociación en la que se embarcó Foradori fue la de que la decisión se tomara ahora y se logró. Mauricio Macri viajará a la cumbre de septiembre con la decisión ya tomada. En diciembre, China pasará la presidencia a Alemania, y esta a la Argentina.

Macri se impuso varias metas en su giro en política exterior: Ingresar a la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE); acercarse es a la Alianza del Pacífico; y que el G 20 aceptara que Argentina presida su cumbre.

La misión era ambiciosa. En este club de países ricos y emergentes se encuentra Gran Bretaña, donde se oyeron reclamos para apartar a la Argentina en los momentos de mayor tensión entre  Londres y el gobierno de Cristina Kirchner por la malvinización del vínculo y por las protestas europeas contra las trabajas comerciales a la importación. Lo interesante es que ahora, Londres no sólo aceptó a la Argentina como presidente y país sede de cumbre. Gobiernen los conservadores o los laboristas, el primer ministro que sea debería venir a Buenos Aires para 2018.

Desde diciembre pasado, varios equipos se pusieron a trabajar en ese reclamo, la canciller Susana Malcorra y Foradori en persona como sherpa del G20. El mismo Macri lo fue hablando con sus pares y hubo instrucciones hacia otros frentes, con una activa participación internacional. La última presencia en China antes de la de Foradori fue la del ministro de Agricultura Ricardo Buryaile, quien con el embajador Diego Guelar estuvieron en el encuentro Agrícola del grupo con un despliegue que apuntaba la frenética búsqueda de inversiones. La semana próxima estará en China también el secretario de Comercio, Miguel Braun para una reunión con sus pares.

"Entre los aspectos analizados en Xiamen se encuentran 'Comercio e Inversión', una estrategia de desarrollo guiada por la profundización de las reformas estructurales y el aumento de la productividad, 'Nueva Revolución Industrial' y 'Economía Digital', así como la Agenda 2030 de Desarrollo Sostenible",se indicó. También se habló de energía, agricultura, antiterrorismo, medioambiente y de la crisis de los refugiados.

El trabajo para la Argentina como sede de 2018 comenzará igual a partir de diciembre cuando China le pase la presidencia a los alemanes. Es que en estos cambios se activa una suerte de troika entre el saliente, el entrante y la futura sede. Cuando se preside el G20 se producen numerosas cumbres previas, de cancilleres, de ministros de Hacienda, Agricultura, Comercio, y de presidentes de Bancos Centrales, sin contar los conclaves de Sherpas.

Crece la actividad en el campo y reactiva al interior

Por Fernando Bertello - LA NACION
Suben las ventas de maquinaria agrícola, camionetas, fertilizantes y semillas; vuelven a contratar empleados


En Monte Maíz, un pueblo de 7000 habitantes en el sudeste de Córdoba, los empleados de Agrometal, la mayor fábrica de sembradoras del país, volvieron a hacer horas extras después de tres años.

Hasta 2015, con las ventas al mínimo, la planta estaba en funcionamiento hasta las 14; después, cada empleado se marchaba a su casa. Hoy está a pleno: algunos sectores no paran durante las 24 horas e incluso contrataron a 60 empleados. Todo para atender una demanda creciente: en los primeros cinco meses del año, las ventas de esa empresa aumentaron 150% respecto del mismo período del año pasado.

Éste es el efecto más visible de la reactivación que, a partir del campo, se está generando en gran parte del interior. Los representantes del sector la atribuyen a la rebaja de las retenciones, la quita de las trabas para exportar y el sinceramiento del valor del dólar.


Los productores van a sembrar al menos un millón de hectáreas más de trigo que en 2015, otro millón extra de maíz y 450.000 más de girasol. Esto, que sucede en algunos lugares más rápido que en otros, mueve la rueda de las ventas de insumos, máquinas y servicios.

Según datos del Indec, ya en el primer trimestre del año la venta de maquinaria agrícola en general subió 57% en pesos respecto de igual período de 2015. De $ 1934,8 millones pasó a $ 3040,6 millones. Mario Bragachini, experto en maquinaria del INTA, sostiene que si bien hay segmentos donde no repuntaron los negocios, en parte por las inundaciones de abril pasado y la crisis en la producción lechera, el mercado total va a crecer, en dólares, entre 10 y 15% respecto de 2015. La facturación anual treparía de 1450 millones a 1650 millones de dólares.

"En lo que va del año se vendió 50% más de sembradoras de grano fino [trigo]", afirmó Bragachini. Precisamente, en Agrometal subieron 150%. "Ya se nos terminó la producción de máquinas de grano fino y estamos con muchas consultas para equipos de granos gruesos (maíz, soja y girasol). Gracias a Dios, tuvimos un cambio rotundo en las ventas y eso hizo que incorporemos 60 personas (la planta pasó de 270 a 330 operarios). Las contratamos en Monte Maíz y su zona de influencia", dijo Rosana Negrini, presidenta de la firma.

Hasta el año pasado, en esta empresa pagaban los sueldos en cuotas. Ahora no necesitan hacerlo así. El impacto se ve en Monte Maíz, el pueblo de Córdoba con mayor porcentaje de empleados metalúrgicos sobre la población total: el 26% está en la actividad. "El pueblo se reactivó, desde los supermercados hasta los restaurantes", indicó Negrini.

Del movimiento más allá del agro da cuenta Edgardo Bedetta, vendedor de la concesionaria de Ford Juan B. Bessone, en Cañada de Gómez. Allí, si bien la venta se desaceleró luego de las fuertes lluvias de abril que afectaron al campo, el primer semestre de 2016 dejó un 40% más de operaciones por camionetas respecto de igual período de 2015. "Es el cambio de ánimo de la gente de campo", señaló.

En Carmen de Areco, la empresa de sembradoras de Víctor Juri también revivió. "En todo el año pasado estaba con 70% de mano de obra ociosa e hice 20 máquinas. Ahora llevo 25 y creo que voy a llegar a la media de los mejores años [60 unidades]. Estamos haciendo horas extras y tomando gente", contó. El empresario ya incorporó tres empleados nuevos y dice que debería sumar otros dos.

Muchas de las inversiones de los productores vienen con crédito. Según datos del Banco Nación, en los primeros cinco meses del año el banco oficial otorgó préstamos al sector agropecuario por un total de $ 10.000 millones, con un crecimiento estimado del 25 % con relación al cierre de 2015. En los dos últimos años del kirchnerismo ese banco dejó de financiar a productores que retuvieran soja. Al asumir, el presidente del Nación, Carlos Melconian, eliminó esa restricción.

La industria semillera perdió más de 1000 empleados, sobre un total de 8000, en medio de la caída de la inversión en maíz y trigo por parte de los productores. Según fuentes del mercado, sólo en maíz el sector ahora lleva facturados US$ 150 millones más de cara a la próxima siembra, cuando se aguarda que la superficie suba al menos un millón de hectáreas. En tanto, para trigo, de acuerdo con cálculos de Gastón Suardiaz, gerente de márketing de la semillera Don Mario, entre aumento de área, mayor uso de semilla fiscalizada y precio de los productos, para la industria el mercado de venta de bolsas de trigo aumentaría 3,4 veces respecto de la campaña pasada. Pasaría de 14,3 a 49,5 millones de dólares.


El clima laboral en el sector semillero está dando algunas señales positivas. "Ya hay una recomposición de puestos de trabajo en algunas empresas ligadas al maíz", indicó Alfredo Paseyro, gerente general de la Asociación de Semilleros Argentinos (ASA).

Claudino De Dominicis es socio de Rindes y Cultivos Das, una firma de insumos en el sudeste bonaerense. Sostiene que, con las buenas perspectivas para la siembra en la zona de Tandil, Azul y Olavarría, las ventas ya superan entre 10 y 15% las del año pasado. El empresario se entusiasma. Tras haber cerrado una sucursal el año pasado en Las Flores, destaca que "si todo sigue así" el próximo año podría abrir dos sucursales en otros lugares.

"Estamos teniendo más ventas. Crecimos 30% en el primer trimestre y estamos cerrando el segundo con la misma tendencia", destacó Sebastián Calvo, presidente de Red Surcos, especializada en productos fitosanitarios. Esta firma está a pleno con la denominada nanotecnología para estos productos. Tiene plantas en Florencio Varela y en Recreo (Santa Fe). Por la demanda, en la empresa piensan sumar un turno y crecer con personal en algunas áreas de venta.

Del editor: qué significa . El campo es algo más que la producción de granos. Cuando se reactiva, lo sienten la industria y el comercio de las zonas vinculadas

Habrá rebaja de tarifas aéreas y beneficios para el turismo

Por Gabriela Origlia - LA NACION
El ministro de Turismo anticipó que quienes visiten el país no pagarán el IVA en la hotelería; el mercado se prepara para las aerolíneas de bajo costo.


CÓRDOBA.- En las próximas semanas comenzará el reintegro del IVA que pagan los turistas extranjeros por alojarse en la Argentina. El costo fiscal de la medida es de 1400 millones de pesos anuales, aunque en el Ministerio de Turismo estiman que se reducirá a 600 millones como consecuencia de la mayor actividad que generará.

El anuncio lo realizó el ministro Gustavo Santos durante el almuerzo mensual de la Fundación Mediterránea en esta ciudad, oportunidad en la que también adelantó que "trabajará incansablemente" para la eliminación del piso de las tarifas aéreas, de manera que haya "competencia plena" entre las diferentes empresas.

Santos incluyó esas medidas entre otras que abarca su plan para aumentar la competitividad del sector turístico, en el que, aseguró, ya hay inversiones en marcha por 26.000 millones de pesos (12.000 millones del Estado, y el resto, de privados). Apuesta a que se generen 600.000 nuevos empleos en los próximos cuatro años. Rodrigo Oliver, economista asesor de Santos, explicó a LA NACION que la ley de IVA incluye el reintegro del impuesto por alojamiento al turismo receptivo, "pero nunca se reglamentó; lo que hacemos ahora es instrumentar lo que ya estaba previsto".

"De esta manera se mejora la competitividad de las tarifas de los hoteles, por lo que esperamos una mejora en la cantidad de visitantes, que, además, gastan en otros rubros. De esa manera, hay una compensación en el costo fiscal de la medida que terminará rondando los 600 millones de pesos anuales", describió.

Según sus estimaciones, el mayor movimiento impulsaría la creación de unos 6000 puestos en el mediano plazo.

Para Santos, la medida no implica una discriminación hacia los argentinos, porque se trata "de quitarle una carga a una exportación. Son dos cuestiones diferentes que merecen un abordaje distinto".

Los economistas del Ieral, de la Fundación Mediterránea, aprovecharon la oportunidad para entregarle una propuesta que amplía el beneficio a los argentinos: impulsan la devolución del IVA a todos cuando usen medios de pago electrónicos. De esa manera, subrayan, se fomenta el turismo interno y también el blanqueo de los establecimientos hoteleros y comercios.

En su diagnóstico, Santos señaló que el turismo interno, en términos de viajes, registra niveles menores que en 2012, mientras que el receptivo está por debajo de 2011: "El sector está fuertemente sesgado a mercados de turistas de bajos gastos por estadía; los visitantes están poco diversificados y hay una alta dependencia de las fluctuaciones del tipo de cambio".

Más competencia

Después del desembarco de la colombiana Avianca, con la compa de MacAir, y del anuncio de Ryanair de que operará en el país, el mercado aéreo argentino se prepara para la llegada de más compañías low cost. En ese contexto, Santos insistió ante los empresarios en que se eliminará el piso de las tarifas aéreas, así como el precio diferencial para extranjeros.

Ante la consulta de LA NACION, prefirió no entrar en detalles, pero sostuvo que es una decisión analizada y que seguramente en un año puede estar instrumentada. Una de las condiciones antes de ponerla en marcha es que Aerolíneas Argentinas termine de reorganizarse y supere su déficit.

Según pudo chequear LA NACION, la decisión por ahora es no autorizar subas en las tarifas base, de manera que la inflación las vaya licuando. Después, en función de cómo evolucione el mercado, se tomaría la resolución final. Santos es partidario de que todas las empresas compitan entre ellas, incluso con las low cost, de manera de beneficiar el movimiento de pasajeros en el país.

En los planes del ministro figura aumentar, hasta 2019, el 50 por ciento la cantidad de visitantes extranjeros, lo que implicaría pasar de 5,7 millones anuales a nueve millones. Para ese objetivo, apuntan a un crecimiento en la cantidad de estadounidenses y chinos que llegan al país. En el caso de China, proyectan eliminar el visado cuando cuenten con visa de entrada en Estados Unidos, Canadá, la Unión Europea, Brasil o Chile.

El Calafate: cómo fue el remate del paraíso

Por Gonzalo Sánchez - Clarin.com - Negociado inmobiliario
Más de 50 funcionarios K compraron tierra en la villa turística santacruceña a precio vil. Y los "investigó" la sobrina de Néstor y Cristina: ella también había accedido a ese negocio.


La larga mano de José López, el ex Secretario de Obras Públicas preso en Ezeiza, también llegó hasta El Calafate. Tiene, según confirmaron policías enviados por el juez Rafecas, tres terrenos baldíos en la ciudad: dos de 600 metros cuadrados en el barrio Manantiales y otro de 1500 metros en el barrio residencial Aeropuerto Viejo. Para un hombre del riñón de Néstor y Cristina, esa cantidad no es ni mucho ni poco: es lo normal. Consta en registros que los compró, como otros 50 funcionarios y parientes, entre 2004 y 2007 a $7,50 el metro cuadrado, en una maniobra tan denunciada como hasta ahora cajoneada. Fue durante la época en la que el pueblo pasó de ser la “quinta de fin de semana” de la clase próspera de Río Gallegos al “barrio privado” de un grupo que desde el máximo poder se proclamó nacional y popular, pero sin abandonar su devoción por el lujo y la propiedad privada.

Posiblemente, López haya hecho lo que le ordenaron. En 2003, poco después de asumir como presidente, Néstor Kirchner dio la orden de convertir El Calafate en “la Bariloche del sur”. Cuenta la historia que a cada empresario que visitaba la Casa de Gobierno lo invitaban a comprar tierras en la localidad. Sobre esto existe un caso emblemático, el de Cencosud: un terreno que el municipio le quitó a la Fuerza Aérea para que luego Kirchner lo comprara por 132 mil pesos con un crédito del Banco Santa Cruz y lo vendiera por 2,4 millones de dólares al grupo chileno para que construyera allí un hipermercado que nunca se hizo.

Para todas estas operaciones, había un facilitador serial de negocios sentado en el sillón de intendente: Néstor Méndez, hoy empresario hotelero. Le sobraron recursos para gobernar. Le tocó vivir los años de despegue de la ciudad, cuando no sólo compraban Néstor, Cristina, Rudy Ulloa, Báez, Alicia, De Vido y otros tantos, sino también cuando llegaban cadenas hoteleras a raudales y el sueño de la villa turística internacional parecía no tener techo. El glaciar estaba de moda. Roberto Giordano hacía desfiles, Tinelli filmaba sketchs, Mirta almorzaba en la Hostería Los Notros (hoy de Cristóbal López), el Rey Juan Carlos hacía excursiones lacustres. Mientras eso sucedía, miles de trabajadores sin techo se anotaban en la municipalidad a esperar años por un parcela en donde fuera para levantar un rancho. Casi siempre, en los casos en que la adjudicación se concretaba, eran terrenos mínimos en la desolación de la estepa, sin luz, agua, ni gas. Las casas de los nuevos ricos empezaban a verse rodeadas por el cinturón de pobreza que todavía crece alrededor de la ciudad. Aún así, Méndez repetía, orgulloso, un latiguillo que resumía todo su poder: “Yo te voy a dar un terrenito”.

Hay una fecha clave: 28 de febrero de 2008. Ese día el abogado radical Alvaro De La Madrid denunció en la Justicia “el episodio más escandaloso, desopilante y grotesco de los Kirchner en el poder”. Con esas palabras, en un escrito de 80 páginas, señaló a Néstor y Cristina como líderes de una organización que, haciendo uso de sus influencias políticas, se repartió la mejor tierra de la Patagonia austral a precio vil. La denuncia parece un catálogo inmobiliario: explica con detalle cómo fueron comprados cada uno de los lotes a través de adjudicaciones directas o decretos municipales relámpago, manteniendo el precio promocional de $7,50 el metro. Figuran desde la tierra de la hostería Los Sauces hasta la empalizada en donde Lázaro Báez levantó un hotel fantasma. Desde el lote sobre el que se edificó la Hostería Las Dunas de Máximo Kirchner hasta las casas del ex secretario Fabián Gutiérrez y Martín Báez. Desde el hotel Imago (del ex tesorero del FpV, Raúl Copetti) y los baldíos de López hasta la exclusiva Punta Soberana, en donde Cristina y Baez comparten 10.000 m2 de tierras que le fueron quitadas (según los archivos, mediante maniobra jurídica de Zanini) a un viejo carnicero del pueblo.

Pero a pesar de su peso la denuncia no avanzó. Por algo insólito. La instrucción de la causa cayó en la fiscalía de Natalia Mercado, hija de Alicia Kirchner. Tanto ella como su madre, según la denuncia, compraron tierra bajo la misma operatoria. No existe en la historia de la Justicia mundial el caso de un fiscal que tiene que investigar a sus tíos, a sus padres y a él mismo. Pero en El Calafate sí. De La Madrid pidió que Mercado fuera apartada por ser también parte denunciada. Pero la Justicia rechazó la recusación y la sobrina de Kirchner siguió con la causa en su despacho. Pocos meses después, espiado y amenazado de muerte, De La Madrid abandonó el Sur. Quizás le haya llegado el momento de regresar.

Macri cambió las prioridades en el reparto a las provincias

Por Lucrecia Bullrich - LA NACION
El nuevo esquema de transferencias no automáticas favorece a algunos distritos de otro color político; el contraste con Cristina
Mauricio Macri junto a los gobernadores cuando asumió la Presidencia
Mauricio Macri junto a los gobernadores cuando asumió la Presidencia.

Los primeros cinco meses y medio del gobierno de Mauricio Macri muestran cambios en el orden de prioridades de la Casa Rosada a la hora de beneficiar a las provincias con el reparto de fondos discrecionales. El mapa del reparto de transferencias no automáticas (las que dependen de decisiones arbitrarias del Poder Ejecutivo) registró varias modificaciones respecto del esquema de distribución que durante 12 años delineó y consolidó el kirchnerismo.

Los contrastes surgen de comparar las transferencias dispuestas por Néstor y Cristina Kirchner entre 2003 y 2015 con los envíos decididos por Macri entre el 1° de enero y el 14 de junio pasados. Para poder detectar cambios de perfil en el reparto, la comparación está planteada en porcentajes del universo total de transferencias.

Según un informe de la Asociación Argentina de Presupuesto y Administración Financiera Pública (ASAP) elaborado a partir de datos del Sistema Integrado de Información Financiera (Sidif) al que accedió LA NACION, las provincias que más treparon en el nuevo ranking son La Pampa y Santa Fe.

La primera, gobernada por el peronista Carlos Verna, escaló 9 posiciones: saltó del puesto 20 al 11. Hasta la semana pasada, La Pampa recibió el 3,8% del total de fondos transferidos. Durante el kirchnerismo la provincia ocupaba el puesto 20 y recibía el 1,8 % de los envíos no automáticos.

Las transferencias no automáticas son subvenciones no reintegrables y gratuitas que se asignan a las provincias para asistirlas en el financiamiento de gastos corrientes (salarios, servicios, mantenimiento) y gastos de capital (obras de infraestructura y equipamiento). No están previstas por ley ni se reparten según criterios preestablecidos. Dependen siempre del arbitrio del Poder Ejecutivo.


Santa Fe, al mando del socialista Miguel Lifschitz, un socio "a medias" del gobierno nacional, ascendió cinco lugares, del séptimo al segundo puesto. Mientras que durante el kirchnerismo embolsó el 5,1% del dinero repartido arbitrariamente por la Casa Rosada, en lo que va del año recibió el 5,8%.

Para el diputado Mario Barletta (UCR-Santa Fe), el Gobierno "no está planteando un esquema de distribución desde una lógica política", sino "desde reclamos y dificultades específicas de las provincias". Consultado por LA NACION, recordó en ese sentido que su provincia atravesó una situación "muy compleja" por las inundaciones de principio de año, pero que aun así no tiene grandes dificultades financieras, en buena medida por el fallo de la Corte Suprema que le ordenó al Gobierno dejar de retraerle el 15% de coparticipación para financiar a la Anses.

Hay un lote de provincias que mejoraron su posición, aunque no sustancialmente. El grupo, en el que conviven aliados y opositores, incluye a Mendoza (trepó del 3,1% al 3,7% del total), Formosa (pasó de 5,1% al 5,5%), La Rioja ( de 4,2% a 4,5%) y San Juan (de 2,9% a 3,6%). Aquí los opositores son mayoría. Mientras que Mendoza es gobernada por el radical Alfredo Cornejo, las otras tres tienen gobernadores peronistas: Gildo Insfrán, Sergio Casas y Hugo Passalacqua, respectivamente.

A la cabeza de la lista, y por mucho, está (y estuvo a lo largo del kirchnerismo) la provincia de Buenos Aires. En el distrito que hoy gobierna la macrista María Eugenia Vidal el porcentaje de envíos no automáticos apenas se modificó. A lo largo del kirchnerismo obtuvo el 17,3% de los fondos distribuidos y en los primeros cinco meses y medio de este año recibió 17,7%.

Siempre en términos porcentuales, las provincias más perjudicadas por el reparto que hasta ahora dispuso Macri son Santa Cruz y Tucumán, ambas gobernadas por la oposición. La tierra de los Kirchner cayó del puesto 11 al 23. Durante los gobiernos de Néstor y Cristina, Santa Cruz fue beneficiada con el 4,4% de todo el dinero distribuido de manera arbitraria por el Poder Ejecutivo. En lo que va del año, esa porción se redujo drásticamente al 1,3 %.

Tucumán, en tanto, retrocedió 11 lugares, del quinto al 16. A Juan Manzur, Macri le remitió el 3,2% de los recursos no automáticos. A su predecesor, José Alperovich, los Kirchner le enviaron el 5,1%.

Según Daniel Lipovetsky, diputado de Pro y vocal de la Comisión de Presupuesto y Hacienda de la Cámara baja, el retroceso de Tucumán en el ranking es una "muestra clara" de que el gobierno de Macri "no sólo no reparte plata entre los aliados" ni "paga favores políticos" con fondos, sino que "ayuda a las provincias que más lo necesitan". Para reforzar el razonamiento, destacó que Manzur apoyó públicamente iniciativas clave para el oficialismo, como el pago a los holdouts y la devolución del IVA a sectores vulnerables.

Hay distritos, como la ciudad de Buenos Aires, que a lo largo del año recibieron la misma porción de recursos que durante el kirchnerismo.

lunes, 27 de junio de 2016

Breve teoría de la estrategia

“Cuando has comprendido el Camino de la Estrategia, no existe una sola cosa que no seas capaz de comprender”. Miyamoto Musashi

1.- Evolución conceptual de la estrategia (De ciencia militar a ciencia universal): Este paso se sucede por el devenir del proceso histórico, la relación de la guerra con la política, el intercambio cultural entre pueblos distintos y la innovación científico-tecnológica de la actualidad. 

Rastreando la evolución de la estrategia, podemos tomar como referencia primaria al mundo helénico, que se caracterizó por las observaciones y escritos de Jenofontes y de Tucidides. Ellos marcan el inicio de la estrategia como ciencia militar; en Roma tenemos a Polibio, Plutarco y Tito Livio que además de aportar en el pensamiento político, también relataron sus experiencias estratégicas. Su máximo representante es Julio Cesar.

Con el Renacimiento aparece la figura de Nicolás Maquiavelo que escribe su libro “El Arte de la Guerra” en el cual basándose en las experiencias de las antiguas campañas establece recomendaciones sobre cómo hacer la guerra, la organización para los ejércitos, el empleo de las armas, así como explicar la influencia de la geografía y la política en la guerra. También Maquiavelo en su obra “El Príncipe” hace recomendaciones importantes sobre la composición de los ejércitos para poder asegurar la existencia del Estado.

Con la Revolución Francesa y todo el gran ciclo revolucionario burgués del siglo XIX surge uno de los modernos artífices de la estrategia, Karl Von Klausewitzen su obra ” De la Guerra o Von Kriege” sistematiza el conocimiento acumulado hasta entonces sobre la guerra y su técnica; el pensamiento de este autor tuvo influencia hasta poco después de las Guerras Mundiales, y aun hoy es leído con provecho.

Los creadores y modernizadores de la estrategia llamada la estrategia total son Liddell Hart,  Mao Tse Tung , Fuller, Collins y sobre todo el Francés Beaufre que ejerce gran influencia en la actualidad, dentro de esta concepción estratégica han surgido hombres como el Brigadier General (Reserva) August Von der Heydte con su excelente obra “la guerra irregular moderna” que describe como se ha pasado ha una concepción totalizadora de la Estrategia, en la que el objetivo de esta es “básicamente, provocar cierta reacción psicológica de parte del adversario”.

2.- Definición de la Estrategia: Se puede definir a la estrategia como “ciencia y arte de concebir, utilizar y conducir medios (recursos naturales, espirituales y humanos) en un tiempo y en un espacio determinado para alcanzar y/o mantener los objetivos establecidos por la política”.

3.- Finalidad de la Estrategia: La finalidad de la estrategia es alcanzar y/o mantener los objetivos fijados por la política, utilizando lo mejor posible los medios que se disponen. Una estrategia es catalogada de buena si se consigue con ella alcanzar los objetivos previstos por la política y si en ella ha habido economía de esfuerzos. Los objetivos pueden ser ofensivos, defensivos o simplemente de mantener el status quo. El alcanzar o mantener los objetivos, implica doblegar la voluntad del adversario, esto es una decisión. La decisión es pues la consecución de los objetivos a costa de la voluntad del adversario y de los factores exógenos y endógenos que intervienen en dicha decisión.


4.- Medios de la Estrategia: Se entiende por medios, toda la gama de recursos materiales, espirituales y humanos, con que se cuenta para poner en ejecución una decisión. El poder de un sujeto estratégico está en función de los medios de los cuales dispone para conseguir sus objetivos.
La elección de los medios, en términos de cantidad, calidad y direccionalidad, está condicionada a la situación vivida y al objetivo que se espera alcanzar. Se tiene que considerar aquello que se denomina la esencia de la estrategia: la vulnerabilidad del adversario y nuestro poder; esto se expresa en las acciones propias dirigidas sobre las vulnerabilidades del adversario, empleando los medios adecuados a estas vulnerabilidades, de acuerdo a las posibilidades y limitaciones, previendo las reacciones adversas para preparar las acciones de réplica. Justamente la estrategia se convierte en arte, en el momento en que el individuo utilizando tan poderoso instrumento aplica con eficacia los medios disponibles para conseguir un objetivo.

5.- Los Modelos Estratégicos: Como se ha visto en las líneas anteriores medios, espacio, tiempo, objetivo, libertad de acción, vulnerabilidad del adversario son los ejes de la estrategia; pues bien, en base a estos elementos constitutivos, es que se han desarrollado cinco (5) modelos estratégicos como una síntesis de comprensión de las diferentes alternativas como guía que se pueden utilizar en una situación concreta.
5.1 Amenaza directa: cuando los medios son muy potentes, el objetivo es modesto y se goza de libertad de acción, la sola amenaza de esos medios puede llevar al adversario a aceptar las condiciones que se le quiere imponer, y a renunciar a sus pretensiones de modificar la situación existente.

5.2 Presión Indirecta: cuando los medios son escasos para constituir una amenaza decisiva, el objetivo es modesto y la libertad de acción es reducida, se buscará la decisión mediante acciones más o menos amenazantes de carácter político, económico o psicosocial.

5.3 Acciones sucesivas: cuando los medios son escasos, el objetivo importante y la libertad de acción reducida, se buscará la decisión mediante una serie de acciones sucesivas, combinando, si fuera preciso, la amenaza directa y la presión indirecta con acciones de fuerza limitada.

5.4 Lucha Total Prolongada: Si la libertad de acción es grande y escasos los medios disponibles, además de medios rústicos y la técnica de guerrilla utilizada, obligará al adversario a un esfuerzo mucho más considerable que no podrá sostener indefinidamente.

5.5 Lucha Frontal: Cuando los medios son potentes, el objetivo es importante y la libertad de acción reducida, se buscará la decisión mediante un conflicto violento y si es posible de corta duración.

6.- Principios de la Estratégia: Se entiende por principios la base, fundamento u razón fundamental sobre la cual se procede, siendo la estrategia una acción debe cimentarse en las constantes de acción humana que se resume en QUERER, PODER Y SABER. Querer es un acto de voluntad; poder es un acto de libertad; y saber un acto de capacidad. Por ello los principios estratégicos son tres:

6.1 Voluntad de vencer: Implica fe en el triunfo, tenacidad para alcanzar el objetivo, aún a costa de las adversidades que se puedan presentar. La voluntad de vencer implica responder a ¿qué quiero hacer? y su respuesta o solución está en el principio que el General Beaufre llama la elección del punto decisivo que se quiere alcanzar (función de las vulnerabilidades adversas).

6.2 Libertad de acción: Es la facultad de elegir libremente la maniobra estratégica, los medios que han de ejecutarse, la asignación de misiones y orientar la realización de acuerdo con la situación; es la libre facultad para decidir, preparar y realizar, pese a la voluntad y a la actuación del adversario. Responde a las preguntas ¿Cómo se puede hacer? ¿Quién puede hacerlo? Es lo que Beaufre llama la elección de la maniobra preparatoria para permitir alcanzar el punto decisivo, pero como ambos adversarios están abocados en la dialéctica u oposición de voluntades, el éxito irá hacia aquel de los dos oponentes que haya sabido impedir la maniobra adversa y dirigir la suya hacia su objetivo. Como bien dice Beaufre, este principio consiste en conservar la libertad de acción y privarla de ella al adversario.

6.3 Capacidad de Ejecución: Es la adecuación de los medios disponibles a las diversas misiones coordinándolas en el espacio y en el tiempo. El uso adecuado de los recursos en el tiempo y el espacio es lo que Beaufre denomina la economía de esfuerzos; de estos principios se deduce la regla general de la estrategia alcanzar el punto decisivo merced a la libertad de acción conseguida mediante una buena economía de esfuerzos.

7.- La Decisión Estratégica: Toda decisión estratégica admite siempre tres ejes coordenadas el tiempo, el espacio, la cantidad y calidad de las fuerzas materiales y morales que definen una situación, y el factor maniobra que suele ser esencialmente complejo y que vislumbra la situación presente y futura. Se notará que en la decisión estratégica lo esencial es mantener la libertad de acción, privar las adversaria y mantener la iniciativa factor esencial de la maniobra.

a) El Espacio: Es el área donde se desarrollará el proceso estratégico, es decir las acciones conducentes a dirimir cual de las voluntades opuestas prevalecerá. De allí la importancia de la libertad de acción. El espacio puede variar indistintamente, ampliándose o reduciéndose, llegando incluso a no poder identificar un espacio específico, en el desarrollo de una guerra irregular, ya que esta es una guerra sin frentes, sin T.O. (teatro de operaciones)

b) El Tiempo: Juega un papel decisivo, pues puede estar a favor o en contra de uno. Cuando se reafirma el principio de libertad de acción implica que la dualidad espacio y tiempo nos dan esa categoría de libertad de acción, sólo considerando al tiempo como factor del proceso de decisión, encontraremos que este factor implica eficacia y eficiencia en la aplicación de los recursos para conseguir el objetivo preciso.

c) Fuerzas materiales y morales que definen una situación: Teniendo en consideración el tiempo y el espacio, es necesario evaluar las fuerzas materiales y morales propias y adversas, a fin de decidir qué hacer con estas. En ese contexto se puede concentrar, dispersar, economizar, aumentar o reducir fuerzas. Son alternativas que en el desarrollo del proceso político-estratégico, se escogerán para alcanzar el objetivo previsto.

7.1 El factor maniobra: Son de dos tipos, las maniobras ofensivas y las maniobras defensivas; unas son acciones y otras reacciones a acciones del adversario. Las maniobras ofensivas son: atacar, amenazar, sorprender, fingir, engañar, forzar, cansar y perseguir. Las maniobras defensivas son: guardarse, parar, parar atacando, despejar, esquivar y romper.

7.2 Los modos estratégicos: Son actitudes que se adoptarán ante una situación para convertirlo en un comportamiento, así, como de la elección de uno de los modelos estratégicos, para decidir entre los dos modos estratégicos principales: la estrategia directa y la estrategia indirecta.

7.2.1 La Estrategia Directa: Corresponde a los modelos 1, 3 y 5, lo cual significa alcanzar la decisión para conseguir el objetivo por el empleo de las fuerza. La confrontación directa se hará de fuerte a fuerte y la decisión deberá producirse en el teatro principal (Clausewitz).
Dentro de la estrategia directa, existe una nueva concepción, desarrollada por B.H. Liddell Hart, que se denomina de aproximación indirecta (no confundir con la estrategia indirecta ) que corresponde al modelo 3. El modelo 3 tiene una dualidad en la interpretación, por lo que el mismo general Beaufre lo incluye en la estrategia directa e indirecta. Ello se debe que en el caso de la estrategia directa, se debe a que originalmente se intenta conseguir la decisión en se conseguirá en los teatros de operaciones secundarios (concepción de Hart); mientras que cuando se lo considera dentro de la Estrategia indirecta, se le interpreta de diferente manera, para expresar que se puede conseguir el objetivo político sin un enfrentamiento directo, sino con el desgaste constante del adversario .

7.2.2 La Estrategia Indirecta: Corresponde los modelos 2, 3 y 4. Inspira las formas de conflicto que no buscan directamente la decisión mediante el enfrentamiento de las fuerzas militares, sino a través de procedimientos menos directos que se encuentran en el orden político, económico y psicosocial. Es el arte de saber explotar lo mejor posible el estrecho margen de libertad de acción que escapa a la disuasión por las armas atómicas, obteniendo éxitos decisivos importantes pese a la limitación, a veces extrema, de los medios militares que pueden ser empleados.
Esta estrategia otorga preeminencia a los dominios no militares, especialmente el psicosocial que es de especial gravitación cuando se trata de confrontaciones ideológicas donde la población surge como el objetivo fundamental.

8.- Subdivisión de la Estrategia: Si bien la estrategia es una por su objeto y método, en la aplicación es útil subdividirla en estrategias especializadas válidas únicamente en un ámbito particular del conflicto. Así tenemos;

8.1 Estrategia General: Sería una corona circular iluminada por un círculo interior que sería la política. Sin política no hay estrategia y, por tanto, ésta se encuentra subordinada a aquella. El papel de la estrategia nacional es definir la misión propia y la combinación de las diversas estrategias específicas: política, económica, psicosociales y militar.

8.2 Estrategia particular o específica: Es cada una de estas estrategias particulares que la gran estrategia ha concebido, por lo que está directamente subordinada a la primera. Su función es repartir y combinar las tareas de las acciones realizadas en las diferentes ramas de actividad del ámbito considerado. Así para el desarrollo serán estrategias sectoriales, para el caso de la defensa serán estrategias de dominio.

8.3 Estrategia Operativa: A este nivel se sitúa el punto entre el concepto y la ejecución, es decir, lo que se quiere o se debe hacer y lo que hace posible las condiciones técnicas. La función de la estrategia operativa es, conciliar los objetivos elegidos por la estrategia particular con las posibilidades determinadas por las tácticas o por las técnicas de la rama considerada.

8.4 Estrategia logística: Es la encargada de producir, mantener y abastecer los medios materiales necesarios para poder contar con todo el poder necesario y enfrentar con éxito el conflicto por conseguir el objetivo deseado. La estrategia genética y operativa se subordinan mutuamente, ya que a este nivel, es que la estrategia total, verá alcanzado sus objetivos.

9.- Diferencia conceptual entre Política y Estrategia: Existen 3 corrientes respecto de la relación entre estrategia y política. 
- La primera considera que la estrategia subordina a la política; 
- La segunda considera que la política subordina a la estrategia y 
- La tercera corriente considera que ambas están en igual relación. 
Las discusión sobre este punto es bizantina, ya que se olvida que al desagregar el proceso de decisión (Objetivos Políticas Estrategias), lo que se hace es para fines analíticos descomponer un todo es sus partes. Así, la política y la estrategia son un continuo en la formulación de objetivos, por lo que la política debe indicarla a la estrategia qué objetivos está buscando alcanzar, cuáles son las líneas de acción a seguir y cómo se conseguirán alcanzar esos objetivos previstos por la política.
De allí, que sugerir una relación de jerarquía entre política y estrategia, no tiene razón de ser, por la secuencia lógica del proceso de decisión. Un concepto que integra todo el componente decisional es de praxeología, que indica un concepto integrador de la tríada básica que compone la decisión.

10.- Definición de Estrategia Nacional: Se define a la Estrategia nacional, como el concebir, aplicar y emplear el Poder Nacional, considerando los obstáculos existentes o potenciales internos y externos para alcanzar y mantener los objetivos establecidos por la Política Nacional.

11.- Finalidad: Hacer posible el logro de los objetivos nacionales, a fin de alcanzar el bienestar general y la seguridad integral como expresión del desarrollo nacional. Para ello el papel de la Estrategia Nacional es definir la misión propia para alcanzar los objetivos nacionales en la forma establecida por la política y coordinar las estrategias particulares en el caso de la defensa nacional: político, económico, psicosocial y militar; y en el caso del desarrollo a nivel de sectores.

12.- Proceso de la Estrategia Nacional: El proceso operativo de diseñar la Estrategia nacional, surge desde el momento en que evaluando la realidad nacional, desagregada en poder y potencial, se puede formular los objetivos nacionales que un Estado-nación buscan alcanzar para garantizar su existencia y el desarrollo de sus miembros.

El diseño de una Estrategia Nacional, debe estar enmarcado dentro de un Proyecto Nacional, que surja del consenso y consentimiento de los diversos grupos sociales, acerca de cómo solucionarán los conflictos, de los valores que definen a una nación y de los objetivos comunes que en un plazo generacional busca alcanzar, como tarea común de todos los que viven en un territorio. 
La aceptación y ejecución de un Proyecto Nacional, no implica que haya unanimidad, porque ello no es democrático; sí implica que haya consenso como primera condición y consentimiento como condición secundaria. Indesligablemente la política gira en un continuo conflicto-consenso, por lo cual el consenso implica acuerdo y el consentimiento en permitir que ese consenso sea hecho efectivo en la acción de gobierno que incluye a la oposición.
Como se expresó, en el contexto de un Proyecto Nacional, se formula la Estrategia Nacional. El proceso continua, cuando con los objetivos nacional se formula la Política Nacional; ésta son las líneas maestras de acción o cursos de acción que guían a los hombres a llevar adelante todos sus esfuerzos en la tarea de alcanzar los objetivos nacionales.

La Política Nacional señala las tareas por realizar, en tanto que la Estrategia Nacional nos señala cómo, quien y con qué medios se van ha realizar las tareas que la política señala y que son consecuencia de los objetivos nacionales.

En la formulación de la Estrategia Nacional por su visión integradora, se necesita mirar el bosque sin perder de vista el árbol, por lo que se necesita un instrumento de vital importancia para conseguir tal propósito. La Inteligencia estratégica, es el instrumento que sirve a la Gran Estrategia Nacional, para evaluar adecuadamente cada una de las variables, en los ámbitos externo e interno.
13.- Factores que Influencian en la Estrategia Nacional:
Los factores condicionantes de la Estrategia Nacional, están referidos primero a la política nacional; en ese contexto, la política nacional es condicionantes y condicionador de la estrategia nacional. Condicionante porque de ella se desprenden los objetivos y las líneas de acción política; y condicionador, porque por su misma dinamicidad, la política es agonal-consensual y esto implica, redireccionar la Estrategia Nacional de acuerdo a las características de este proceso. Así, La Estrategia Nacional si bien surge de la política nacional, ésta es cambiantes, por lo que los cambios que se operan en la política nacional, influyen en alguna medida en la Estrategia Nacional.

En un sistema político donde los valores democráticos son valores que mueven la acción política, el poder está disperso en una serie de actores que conforman el sistema político. De allí, se desprende que una Estrategia Nacional o genéricamente un Proyecto Nacional, para ser tal, debe conciliar tres ejes coordenadas: la representación electoral, el proceso público de decisión y la opinión pública.

La característica principal de un sistema electoral es convertir votos en escaños, y sobre todo, convertir los votos en decisión. Los votos se convierten en decisión indirectamente, ya que el elector al escoger a un candidato, no escoge como la doctrina tradicional jurídica argumenta a un representante de éste; sino que escoge a una persona que tomará decisiones por el elector. La categoría empírica de la elección, implica pues decidir quien va decidir por uno, y no quien me va representar.

Si tenemos claro este contexto, entonces, Una Estrategia Nacional, debe responder a una decisión política por excelencia, que se diferencia de cualquier otro tipo de decisión, por ser respaldada por la legitimación que en el caso de la democracia lo otorga la opinión pública . Pero esta decisión política, implica insertarla en la estructura administrativa del Estado, e implica insertarla en el proceso público de decisión y en las dos estructuras de la misma. 

La primera estructura formal de decisión ya la mencionamos muy someramente al precisar el carácter del gobierno en el continuo mayoría-oposición; y al señala la propiedad inherente la decisión política con legitimación.
La segunda estructura, concatenado al anterior se refiere a la estructura informal de decisión; aquí es donde se integra al gobierno con las demandas sociales surgidas de los diversos grupos de presión y de poder que en una sociedad pugnan por mantener o incrementar sus privilegios. Allí, está la tarea del gobernante, conciliar y equilibrar lo mejor posible, tantas demandas sociales y darles respuesta en un sentido satisfacción plena, satisfacción media o nula.
La tríada se cierra, con la opinión pública, este es un concepto eminentemente político, ya que se refiere a la actitud expresada en función de la res publica, es decir, a los acontecimientos en torno a la política. Allí, está en principio y el fin del círculo, ya que en un proceso de retroalimentación sólo una decisión política será efectiva si la opinión pública (que no significa unanimidad) tiene una actitud-opinión favorable o por lo menos neutra.

De ello surge pues, la extensión, alcance y las cuestiones de decisión gubernamental y representación electoral. Es decir una Estrategia Nacional, insertada dentro de un Proyecto Nacional, será tal, no sólo porque exprese la consecución de objetivos nacionales (consenso), sino porque se articulen operativamente, decisión, opinión y consentimiento.

Buques de Aprovisionamiento Logístico AEGIR de BMT y DSME.

Por Juan A Oliveira
La familia de buques Aegir, diseño del estudio de ingeniería inglés BMT, fue la elegida tanto por la Royal Navy británica como por la Sjøforsvaret noruega para sus dotar a sus flotas de los más modernos buques de aprovisionamiento logístico. Tanto los buques británicos como los noruegos serán construidos en los astilleros surcoreanos de DSME (Daewoo Shipbuilding and Marine Engineering).

Un buque de aprovisionamiento logístico (denominados BAC en España y AOR internacionalmente), es un buque auxiliar capaz de transportar combustible, agua potable, repuestos, alimentos, munición y medicinas para que la flota a la que acompaña pueda permanecer en alta mar 20 días o más sin repostar y sin atracar en ningún puerto.

El HMCS Protecteur de la marina de guerra del Canadá.

Este tipo de barcos, junto a los porta aeronaves o los buques de asalto anfibio, permiten que la armada de un país pueda proyectarse lejos de su territorio, convirtiéndose en una flota de alta mar, o Blue-Water Navy (en inglés).

Antes del comienzo de la II Guerra Mundial, la Kriegsmarine, la marina de guerra alemana utilizaba buques mercantes para el aprovisionamiento de sus barcos de guerra, pero su escasa velocidad era un problema. Para subsanarlo, se ordenó la construcción de nueve buques de la clase Dithmarschen, aunque finalmente sólo se construyeron cinco.

El primero de ellos, y que da nombre a la clase, fue el Dithmarschen. Construido en los astilleros de Schichau Danzig entre 1937 y 1938, fue dado de alta en la flota en 1939. Se trataba de un buque de 178 metros de eslora por 22 de manga, con un calado 9 metros. Sus dimensiones le permitían transportar hasta 8.000 toneladas de combustible, 1.000 toneladas de municiones, 800 toneladas de suministros, así como piezas de repuesto para otros buques. Además incluía un hospital a bordo.

Capturado por los británicos en Bremerhaven al final de la guerra, el buque pasó a formar parte de la Armada Norteamericana en 1946 como parte de las reparaciones de guerra, convirtiéndose en el USS Conecuh (AOR-110) y sirviendo en la flota de los EE.UU. hasta 1960.

La Royal Fleet Auxiliary (RFA) británica encargó en 2012 al consorcio BMT-DSME por un valor de 540 millones de euros la construcción de cuatro buques de  aprovisionamiento logístico, la clase Tide (RFA Tidespring, Tiderace, Tidesurge y Tideforce), de los cuales está previsto que el primero entre en servicio en 2015 y el último en 2017. Los cuatro buques serán construidos en las instalaciones surcoreanas de Daewoo en Okpo-dong. Los buques estarán basados en el diseño de BMT Aegir 18R, con ciertas modificaciones.

La ingeniería BMT ha trabajado conjuntamente con la Royal Navy y la Royal Fleet Auxiliary en la realización de cientos de planos y esquemas. Maquetas a escala del buque han sido probadas en el canal de experiencias de Gosport (el mayor de Europa cubierto), en donde el Tidespring “realizó” tareas de repostaje junto al HMS Queen Elizabeth.

Los buques de la clase Tide proveerán apoyo logístico a la flota del Reino Unido, suministrando combustible, comida, agua dulce, repuestos y otros suministros. Su capacidad de carga alcanzará los 19.000 metros cúbicos de combustible. El repostaje se realizará mediante tres estaciones RAS (replenishment at sea) para diésel-oil, combustible para aviación y agua dulce. Contarán también con una cubierta de vuelo y capacidad para el abastecimiento vertical (VERTREP). Además tendrán espacio en el castillo para ocho contenedores ISO, transportando ayuda humanitaria o equipos para misiones especiales.

Los cuatro barcos tendrán 200 metros de eslora y casi 29 de manga, y desplazarán más de 37.000 toneladas. Estos buques fueron diseñados para emitir menos dióxido de carbono y consumir menos combustible, colocándose entre los buques de guerra más respetuosos con el medio ambiente jamás comstruidos. El doble casco con el que seán construidos evitará o reducirá la contaminación por vertidos al mar en el caso de que el casco exterior fuera dañado, cumpliendo de esta manera con el MARPOL y otros reglamentos anti contaminación.
Especificaciones:
Eslora total: 200,9 metros
Manga de trazado: 28,6 metros
Puntal: 12,5 metros
Calado: 10 metros
Velocidad máxima: 18 nudos

Por su parte, la marina real noruega contrató también a la compañía BMT y la surcoreana DSME para el diseño y contrucción de su programa de buques de apoyo logístico JLSS (joint logistics support ship), asignándoles un contrato por un valor de 170 millones de euros para un buque basado en la familia Aegirde 180 metros de eslora y una manga de 26, que desplazará 26.000 toneladas.

Octubre de 2016 es la fecha en la que la marina noruega espera recibir el buque, en construcción en los astilleros de DSME en Okpo-dong.

La marina de guerra de Australia planea la construcción de dos o tres buques de aprovisionamiento logístico en los próximos años. Dentro de la acción comercial para conseguir este contrato, la armada española les cedió durante ocho meses su buque de aprovisionamiento en combate BAC Cantabria para que los australianos pudieran analizar las características del navío in situ.
El principal rival del consorcio Navantia-BAE en esta oferta es de nuevo la familia Aegir, representada por ASC, BMT y DSME con el Aegir 18A.

Fuente: https://vadebarcos.wordpress.com/2013/12/30/buques-aprovisionamiento-logistico-bac-aor-aegir-bmt-dsme/

Nuevos buques offshore para inspección, mantenimiento y reparación (II)

Por Juan A Oliveira
El MS Seven Viking de Eidesvik Seven AS (Eidesvik Offshore ASA y Subsea 7 S.A.), construido por Ulstein en Noruega con su característico diseño SX128 de proa invertida (X-bow) en el año 2012, recibió en junio del 2013 el prestigioso premio Ship of the year 2013 de Skipsrevyen.

Los buques IMR son buques de alta tecnología preparados para llevar a cabo tareas de inspección, mantenimiento y reparación de construcciones e instalaciones submarinas, equipados con sistemas de posicionamiento dinámico de acuerdo a las Clases II y III de la IMO, para poder operar en condiciones climáticas muy adversas, incluyendo el medio ambiente ártico. Muchos de los nuevos diseños de este tipo de buque incluyen cotas de clasificación de hielo y equipo para afrontar el invierno (winterization).

Las nuevas construcciones se diseñan para ser respetuosas con el medio ambiente, bien reduciendo el consumo de sus motores o utilizando directamente combustibles menos contaminantes, como el LNG.

Su diseño incluye habitualmente grandes superficies de cubiertas abiertas para transporte y trabajo, potentes grúas, helipuertos y un moon pool para las operaciones con vehículos submarinos a control remoto (ROVs). Además cuentan con capacidad para alojar hasta 100 personas cuyas tareas y las del barco son las siguientes:
- inspección y mantenimiento de oleoductos
- apoyo a trabajos submarinos
- inspecciones de estructuras
- tratamiento de residuos
- apoyo a la instalación de cables y mangueras
- inspección y/o reemplazo de fijaciones
- apoyo a trabajos de perforación
- trabajos de construcción
- apoyo al mantenimiento de instalaciones offshore
- estimulación de pozos (well stimulation)

El Seven Viking fue construido por Ulstein durante el 2012 y entregado a las compañías armadoras en 2013, el Seven Viking es un buque de inspección, mantenimiento y reparación de instalaciones offshore diseñado para trabajar en las extremas condiciones del Mar del Norte. Durante los próximos cinco años el buque será operado por la compañía energética noruega Statoil. Su precio, aproximado fue de 180 millones de euros.

Lo primero que salta a la vista al ver el Seven Viking es su proa invertida X-Bow, diseño exclusivo de Ulstein, que reduce el cabeceo del buque y aumenta su estabilidad. Estabilidad que se mantiene a pesar de haber reducido las dimensiones originales del diseño SX148 hasta los 106,5 metros de eslora y los 24,5 metros de manga, para dotar al buque de mayor maniobrabilidad en espacios reducidos, como entre plataformas offshore.

El espacio dentro del casco se ha maximizado y los equipos se han integrado en un gran hangar, permitiendo al barco llevar en su interior todo el equipamiento necesario para las tareas de mantenimiento.

Junto al mismo se sitúa una serie de locales con ventanas panorámicas que alojan a todo el personal de operaciones, permitiéndoles una visión completa del hangar y facilitando las comunicaciones y la cooperación entre ellos.

De esta manera, en el hangar se incluye un MHS (module handling system) especialmente adaptado, para el lanzamiento y la recuperación de módulos submarinos de hasta 70 toneladas a través del moon pool del buque, un “agujero” de 7 metros de lado. Dos ROVs de trabajo y un ROV de observación se alojan en un hangar propio dentro del hangar principal. Estos ROVs se lanzan a través de unas puertas laterales a ambos costados.

Su amplia cubierta de trabajo en popa cubre un área de unos 830 metros cuadrados, y lleva instalada un sistema eléctrico anti escarcha.

El helipuerto del buque, de 26 metros de diámetro y que soporta hasta 13 toneladas, tiene capacidad para helicópteros SuperPuma o Sikorsky S-92.

El buque carga dos botes salvavidas con capacidad para 48 personas cada uno y dos lanchas hinchables de rescate del tipo MES (marine evacuation chute) con capacidad para 65 personas cada una, a lo que hay que añadir una embarcación rápida de rescate (FRC).

El sistema de grúas del buque lo componen una grúa AHC que alcanza 13 metros y levanta 135 toneladas, con una longitud de cable de 2.000 metros, y otras cinco grúas telescópicas abatibles de diferentes usos y capacidades.

El Seven Viking tiene capacidad para acomodar hasta 90 personas, 59 en camarotes individuales, 6 en camarotes dobles y 25 en camarotes para 5 personas. La zona de habilitación se sitúa separada de la zona de trabajo para permitir a la tripulación el descanso sin molestias. La tripulación puede disfrutar de las comodidades habituales en este tipo de buques, tales como comedor, sala de estar, sala de fumadores, sala de juegos, sala de conferencias, gimnasio o un hospital. Para desplazarse entre las diferentes cubiertas el buque dispone de un ascensor con capacidad para 16 personas y de tamaño suficiente para que entre una camilla.

La seguridad, eficiencia y el respeto al medio ambiente fueron las consideraciones principales de las tres empresas (Eidesvik, Subsea 7 y Ulstein) a la hora de desarrollar el Seven Viking, alcanzando la cota de clase Clean Design.

La utilización de una propulsión diésel eléctrica reduce también las emisiones contaminantes a la atmósfera, y el buque equipa también sistemas de alumbrado respetuosos con el medio ambiente.

El buque se construyó de acuerdo con los más altos estándares de entorno de trabajo, clasificándose como clase de confort COMF-V. La utilización de maquinillas eléctricas para los ROVs, el equipo MHS y otros equipos reducen al mínimo la contaminación acústica en el hangar y evitan la contaminación por fugas de aceite hidráulico.

La planta eléctrica del Seven Viking se compone de dos generadores principales de 4,320 kW cada uno, y otros dos de 1825 kW, además de un generador de emergencia de 448 kW. Parte de la electricidad generada por la planta va a los tres propulsores azimutales contra rotativos con motor eléctrico de 3000 kW cada uno que propulsan el buque hasta los 17 nudos, y a los otros elementos que aseguran un posicionamiento dinámico DP 2: un propulsor transversal en proa de 1,700 kW, un propulsor azimutal retráctil en proa de 1,400 kW y un propulsor combinado túnel/azimutal de 1,400 kW. El buque incorpora además cuatro catalizadores SCR para los gases de exhaustación.

El Seven Viking está equipado con radares ARPA de banda S y banda X, un sistema de cartas digitales ECDIS, una instalación de radio según GMDSS de área 3 y Satcom C y dos antenas de comunicación V-Sat. El sistema de comunicaciones interno del barco incluye el sistema Ulstein COM, LAN, un sistema PA, otro PABX, red de teléfono, sistemas de telefonía sin batería y antenas de televisión por satélite.

Especificaciones:
Eslora total: 106,5 metros
Manga de trazado: 24,5 metros
Calado (en operación): 6,5 metros
Calado (máximo): 8,0 metros
Velocidad: 16 nudos
Acomodación: 90 personas (64 camarotes individuales y 13 dobles)
Helipuerto: con capacidad para SuperPuma y Sikorsky S-92, 26,1 metros de diámetro
Generadores: 2 de 4.320 kW, 2 de 1.824 kW y uno de emergencia de 250 kW
Propulsión: 3 propulsores azimutales de rotación inversa de 3 MW cada uno, 2 retráctiles de 1,4 MW  y un propulsor en tunel de 1,7 MW.

Fuente: https://vadebarcos.wordpress.com/2013/12/23/buques-offshore-inspeccion-mantenimiento-reparacion-imr-seven-viking/

Lanchas de desembarco Navantia LCM-1E (II)

Las LCM-1E son lanchas de desembarco anfibio de medios mecanizados (LCM son las siglas en inglés de Landing Craft Mechanized) fabricados por Navantia para la Armada Española en la factoría de San Fernando (Cádiz). Su misión principal es situar en la playa en un tiempo razonablemente corto los elementos que integran la fuerza de desembarco mediante su transporte a tierra desde los buques de asalto anfibio.

Cuando entraron en servicio los dos buques anfibios de clase Galicia ( Galicia y  Castilla) se inició también el programa para sustituir a los ocho lanchones de asalto clase LCM-8 de origen norteamericano, 6 de ellos adquiridos en 1974 al astillero Oxnard de California y otros 2 construidos en España por la entonces Empresa Nacional Bazán en San Fernando en 1988. En 1999 se firmó el contrato para la construcción de dos prototipos (L-601 y L-602), para evaluación y pruebas en distintas condiciones de utilización. Tras el periodo de pruebas, se comenzó la serie completa, que consta de 12 unidades, lo justo para dar servicio a los dos buques de clase Galicia y al  Juan Carlos I.

Tienen capacidad transhorizonte (OTH, over the horizon), lo cual implica que los transportes entre el buque y la costa comienzan a una distancia superior a la que marca la línea del horizonte, es decir, superior a 20 millas náuticas. Para poder realizar este tipo de desembarcos, las LCM-1E están dotadas de un radar de navegación, GPS, aguja giroscópica/magnética y equipos de comunicaciones HF, VHF y UHF.

Otro punto importante es la velocidad y su autonomía. La propulsión se realiza mediante dos motores MAN de 806 kW de potencia y dos propulsores de chorro de agua (waterjets), ofreciendo una velocidad de 22 nudos sin carga y de 13,5 nudos cargadas, con una autonomía de 190 millas. Incorporan un portón a popa, facilitando la carga/descarga del material rodante dentro del dique inundable, no siendo necesaria la salida de las dos lanchas delanteras para cargar/descargar las traseras, con una limitación de 12 t como máximo para la transferencia de vehículos de un lanchón a otro. Las LCM-1E tienen una capacidad de carga de 56 t en una superficie de 103 m² y pueden sobrecargarse hasta 100 t según el estado de la mar.

Especificaciones:
Origen España
Astillero Navantia en San Fernando
En servicio Armada Española, Marina Real Australiana, Armada turca
Tipo Lancha de desembarco de medios mecanizados
Periodo construcción 2001-2015
Unidades botadas 26
Desplazamiento 56,6 t (lastre) y 110 t (a plena carga)
Eslora Total: 23,3 m - Foso: 21,3 m
Manga Total: 6.4 m - Foso: 4,9 m
Calado 1 m (a plena carga)
Sensores
• Radar de navegación
• GPS
Propulsión 2 motores diésel MAN D-2842 LE 402X con 2 waterjets.
Potencia 809 kW
Velocidad  22 nudos (lastre) y 13,5 nudos (a plena carga)
Autonomía 190 mn a velocidad económica
Tripulación 4 personas
Capacidad (Cualquiera de las siguientes configuraciones):
• 1 M-60 A3 TTS, M1 Abrams o Leopardo 2E.2 3
• 1 obús autopropulsado M-109A2 con vehículo de municionamiento M-992.
• 2 AAV-7A1.
• 2 Piranha IIIC.
• 2 camiones de 6 t con remolque.
• 6 Humvees.
• 1 compañía (170 hombres + equipo).
• Cualquier combinación de las anteriores.
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