Por Laura Giacosa
Emails, newsletters, clippings de medios, etc. La cantidad de información que reciben los ejecutivos supera su capacidad de procesamiento y puede 
perjudicarlos a la hora de tomar decisiones...
perjudicarlos a la hora de tomar decisiones...Hace algunos años, el experto en sistemas de información, Alfons Cornella creó un célebre neologismo: infoxicación. Con este término, Cornella define el exceso informacional, es decir, la disponibilidad de más información de la que los seres humanos somos capaces de procesar.Y una de las consecuencias del fenómeno es la ansiedad, también llamada "angustia informativa" por nuestra falta de tiempo para digerir y analizar todos los datos que se encuentran a nuestro alcance.
Pero, ¿qué es un dato?
En principio, podríamos decir que los datos son un conjunto de factores objetivos sobre hechos de la realidad. No obstante, como señalaba el filósofo Humberto Maturana, "todo lo dicho es dicho por alguien".
Por lo tanto, el proceso de seleccionar determinados datos del conjunto disponible ya implica la mirada y el filtro de quien lo realiza. De esta forma, los datos describen únicamente una parte de lo que ocurre en la realidad. Ahora bien, más allá de este sesgo, es cierto que los datos no proporcionan interpretaciones o juicios de valor. Los datos no dicen nada sobre el por qué de las cosas. Entonces, no son orientativos para la acción. Necesitamos más que datos para decidir y actuar.
Avancemos un paso más: ¿qué entendemos por "información"?
La información es básicamente un mensaje. Y, como todo mensaje, tiene un emisor y un receptor. Sin embargo, como nos indica la etimología de la palabra (informar es "dar forma a"), la información tiene como objetivo cambiar la forma en que el receptor percibe algo. Por lo tanto, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y su comportamiento.
La información se puede definir como un conjunto de datos procesados y que tienen un significado (relevancia, propósito y contexto), y que por lo tanto son de utilidad para quién debe tomar decisiones, al disminuir su incertidumbre. Los 
datos se pueden transforman en información añadiéndoles valor:
-Contextualizando: se sabe en qué contexto y para qué propósito se generaron.
-Categorizando: se conocen las unidades de medida que ayudan a interpretarlos.
-Calculando: los datos pueden haber sido procesados matemática o estadísticamente.
-Corrigiendo: se han eliminado errores e inconsistencias de los datos.
-Condensando: los datos se han podido resumir de forma más concisa (agregación).
datos se pueden transforman en información añadiéndoles valor:-Contextualizando: se sabe en qué contexto y para qué propósito se generaron.
-Categorizando: se conocen las unidades de medida que ayudan a interpretarlos.
-Calculando: los datos pueden haber sido procesados matemática o estadísticamente.
-Corrigiendo: se han eliminado errores e inconsistencias de los datos.
-Condensando: los datos se han podido resumir de forma más concisa (agregación).
Por tanto, la información es la comunicación de conocimientos o inteligencia, y es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, impactando sobre sus juicios de valor y sus comportamientos.
A diferencia de los datos, la información tiene significado. No sólo puede formar al que la recibe, sino que está organizada para algún propósito. Los datos se convierten en información cuando su creador les añade significado. Y aun así, las montañas de datos organizados y transformados en información que nos impactan diariamente no nos permiten accionar, nos inundan, nos intoxican, nos angustian en nuestra incapacidad de abarcarlos a todos.
Avancemos ahora hacia un nuevo concepto: ¿qué es el conocimiento?
La mayoría intuye que el conocimiento es un concepto más amplio, profundo y rico que los datos y la información. Para Davenport y Prusak (1999), el conocimiento es una combinación de experiencia, valores, información y "saber hacer" que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y además es útil para la acción.
El conocimiento se deriva de la información, así como la información se deriva de los datos. Para que la información se convierta en conocimiento es necesario realizar acciones como:
-Comparación con otros elementos.
-Predicción de consecuencias.
-Búsqueda de conexiones.
-Conversación con otros portadores de conocimiento.
-Comparación con otros elementos.
-Predicción de consecuencias.
-Búsqueda de conexiones.
-Conversación con otros portadores de conocimiento.
Sin embargo, para que la información se convierta en conocimiento, las personas deben hacer prácticamente todo el trabajo.
Nuestra realidad hoy es que la cantidad de información que recibimos por unidad de tiempo crece exponencialmente: emails, llamados telefónicos, blogs, buscadores, alertas, libros, revistas, newsletters, chats, canales de TV, etc.
Sin embargo, mientras los estímulos crecen, a nuestra capacidad humana de atención y asimilación le sucede lo contrario: la cantidad de tiempo que podemos dedicar es cada vez menor, porque debemos repartir la cantidad finita de tiempo del que disponemos entre más elementos de información.Y, en el mundo empresarial, la infoxicación puede ser un grave problema. casilla de email sin leer por falta de tiempo puede conducir a la pérdida de una oportunidad de negocio.
Gruesos reportes apilados sobre el escritorio puede implicar que el ejecutivo descubra tarde la irrupción de un nuevo competidor. En este marco, es fundamental que la empresa sea capaz de contar con los datos adecuados y transformarlos en conocimiento accionable, en forma rápida y flexible. El desafío es diseñar instrumentos para reducir el ruido informacional y aumentar la productividad del tiempo de atención del que disponemos. De eso se trata Business Intelligence.
Fotos: Internet
Fuente: http://www.materiabiz.com/mbz/ityoperaciones/nota.vsp?tok=1218704225740&nid=37493 (Modificado)
El Skyraider paso por siete versiones, comenzando por el AD-1, AD-2 y AD-3 tenían pequeñas mejoras, el AD-4, con motores más potentes R-3350-26WA. La versión AD-5, fue significativamente modificada para permitir a dos tripulantes en paralelo, en la AD-5N, se añadieron otros dos asientos para tripulantes, con un total de cuatro para misiones de ataque nocturno. El AD-6 fue una mejora del AD-4B, con equipamiento de bombardero de baja cota de vuelo mejorado, y la versión final de producción el AD-7, fue mejorada con motores R-3350-26WB.
Hay tres variaciones de la UMP: la UMP45, que dispara munición .45 ACP; la UMP40 para munición .40 S&W y la UMP9 para munición 9 x 19 mm Parabellum. El diseño exterior es similar en todas las versiones, excepto la versión UMP9 que usa cargadores curvados (9mm), como los de MP5. La UMP es opción prioritaria para las fuerzas policiales estadounidenses por su precio y eficacia, y ocasionalmente como arma alternativa en grupos de operaciones especiales. Es eficaz ante todo en situaciones CQB (Close Quarters Combat) o interiores. 
Estaba equipado con asiento lanzable, y tenia una capacidad para llevar a bordo 5.500 libras de material de guerra a una velocidad de 220 nudos y puede despegar en un campo de menos de 1.800 pies. Además, poseía la capacidad de portar armamento que incluía bombas Rockeye MK 20, bombas de propósitos generales Snakeye MK 82, y 6 lanzadores de barquillas de cohetes de 2,75 pulgadas. 
Aunque se parece mucho al Cavalier Mustang F-51 (que a su vez era una variante contra- insurgente (COIN) reconstruida del P-51D Mustang con mas soportes para armas, timón más grande del P-51H y rueda de cola fija no escamoteable y en algunos modelos, tanques eyectables de combustible en la punta de las alas) de hecho solo tiene un 10% en común con el P-51 original, 
