Elaboración de la Inteligencia

Fuente: http://www.seguridadinternacional.es/?q=es/content/una-revisi%C3%B3n-del-ciclo-de-inteligencia

Fase de Elaboración

El primer paso en la fase de elaboración consiste en recopilar la información conseguida y procesada en la fase de Obtención y evaluarla. La recopilación no es un paso que se deba dar por descontado pues muchas veces supone discriminar de nuevo entre el trigo y la paja: algo que ya se ha hecho en la fase Obtención y en la subfase de procesamiento y explotación, pero que aun así no ha evitado que se genere un volumen gigantesco de información que acaba en la mesa de los analistas.

Al mismo tiempo, la recopilación exige consultar por un lado las bases de datos internas al servicio (el analista quedaría en evidencia si solicita a los encargados de Obtención una información ya existente). Y, por otro, las fuentes abiertas: también sería un error poner en marcha un proceso de obtención cuando la información ya está disponible en OSINT.

Existen diversos métodos para evaluar la fiabilidad. Uno genérico consiste en evaluar la credibilidad de la fuente (por ejemplo, en una escala A-E) y la consistencia interna y externa de la información recibida (en una escala de 1-5).

La puntuación puede realizarse siguiendo los criterios recogidos en la tabla:

Fuente: elaboración propia basada en (Quiggin, 2007: 171-172)

A partir de estos criterios, la mejor sería una información valorada como A1, la peor como D4 y la E5 sería información quizás válida pero por el momento poco sólida.

Otros criterios para valorar la fuente serían el conocimiento del tema sobre el que informa (un técnico en radares puede ser competente al dar los detalles de la firma radar de un avión, pero poco fiable al informar sobre las especificidades aerodinámicas del avión); su acceso a la información (directo o indirecto); y la existencia de intereses particulares o de una carga ideológica fuerte que le lleve a distorsionar la realidad (Clark, 2013).

El siguiente paso es propiamente el análisis. Requiere un esfuerzo de examen sistemático de la información, de síntesis, integración, contextualización, identificación de variables clave, establecimiento de relaciones causales y, por tanto, de interpretación de la información con una orientación al futuro que convierta el conocimiento adquirido en una herramienta para la toma de decisiones.

En un documento anterior hemos tratado de manera también introductoria las características del análisis de inteligencia, examinando las fuentes de error y algunas técnicas que contribuyen a mejorar su calidad. Del mismo modo, recomendamos el libro de Richards J. Heuer y Randolph H. Pherson (2011), Structured Analytic Techniques for Intelligence Analysis, (traducido al español por la editorial Plaza y Valdés) donde se explican decenas de técnicas para mejorar el análisis de inteligencia: mapas mentales y conceptuales, mapas de proceso, matrices, análisis de redes, brainstorming estructurados presenciales y virtuales, matrices de impactos cruzados, análisis morfológico, análisis de escenarios, técnicas de generación y competición de hipótesis, mapas argumentales, role playing, análisis de equipos diferentes, análisis DAFO, matrices de decisiones, etc. En este análisis sobre el Daesh en Libia puede encontrarse un ejemplo de su aplicación.

Además de esas recomendaciones bibliográficas, añadimos unos comentarios breves sobre tres aspectos relacionados con el análisis.

En primer lugar, la tendencia creciente a favorecer la integración de la información haciendo que la información circule entre los diversos departamentos del servicio y entre los distintos componentes de la comunidad de inteligencia (en Estados Unidos, por ejemplo, a través de losFusion Centers) con el fin de que llegue donde se necesita. Los atentados del 11-S, cuya prevención se habría beneficiado de una mayor colaboración e intercambio de información intra e inter-agencias, impulsaron un movimiento de reforma en ese sentido. Sin embargo, los escándalos ligados a las filtraciones del soldado Manning y del caso Snowden han supuesto un retroceso. A pesar de ello, la tendencia a fomentar el trabajo en red y suavizar las restricciones internas para acceder a información sigue vigente y tiene grandes defensores, como es el caso –ya desde fuera de la comunidad de inteligencia– del General McChrystal, que como ya hemos comentado lideró la gran innovación del Joint Special Operations Command: un proceso de cambio que tuvo mucho que ver con la gestión e integración de información para producir inteligencia militar operativa.

En segundo lugar, las competencias básicas que debe tener cualquier buen analista (Lowenthal, 2012):

• Capacidad intelectual para retener informaciones previas y para plantear preguntas y respuestas interesantes. A ello se une la actitud ante el conocimiento y el aprendizaje. Deben ser personas con una gran curiosidad y deseo de aprender, capaces de trabajar duro y ser tenaces a la hora de desarrollar una investigación detallada. También imaginativas y con capacidad para reconocer lo importante. No es necesario que sean superdotadas, aunque al igual que sucede con otras profesiones hay individuos que de manera innata resultan especialmente aptos en este sentido: sintetizan y analizan de manera rápida e intuitiva, y saben leer entre líneas, haciéndose una idea acertada de lo que se esconde detrás de determinados hechos o informaciones. Los analistas de inteligencia no proceden de una titulación universitaria específica. Los hay de las carreras más variadas (Ciencia Política, Derecho, Economía, Historia, Ciencias de la Comunicación, Ingenierías, Ciencias Exactas, etc.), además de aquellos que provienen de Fuerzas Armadas o Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado.
• Un notable conocimiento del campo de especialización sobre el que realiza su trabajo (un país o área geográfica, un determinado grupo terrorista o de crimen organizado, etc). Resulta fundamental para integrar y poner en contexto las nuevas informaciones recibidas.
• Habilidades para la exposición oral, de modo que sea clara y sintética, demostrando seguridad y ganándose la empatía de quienes le escuchan.
• Correcta exposición escrita, de manera también clara y concisa.

Y, en tercer lugar, varios principios básicos sobre la gestión de los analistas que atañen a los directivos, a quienes supervisan la organización, trabajo y trayectoria profesional de los analistas (Gentry, 2014):

• Un dilema que suele presentarse es la rotación de los analistas. Trabajar sobre un mismo tema durante muchos años favorece la especialización y rentabiliza la inversión realizada en esa persona. Pero un exceso de permanencia puede dar lugar al anquilosamiento analítico (que hace vulnerable a las sorpresas estratégicas) o a que el analista acabe cansado del tema. De manera general, la solución sería un equilibrio en las rotaciones, cuya duración dependa de la intensidad del trabajo, de las características y de las preferencias personales del analista y de las demandas de producción sobre determinados temas.
• Equilibrio entre inteligencia actual y otros tipos de inteligencia. Una cuestión que ya comentamos en un documento anterior al hablar de la inteligencia estratégica.
• Evitar la politización. Tema que también tratamos en el documento anterior y en el que los directivos desempeñan un papel esencial pues muchas veces son la correa de transmisión entre los analistas y los decisores políticos que reciben la inteligencia.
• No cerrar el servicio sobre sí mismo. Fomentar el intercambio de opiniones con analistas de otras agencias de la comunidad de inteligencia y con expertos de la comunidad de inteligencia extendida. La apertura y el contacto con otros expertos contribuye a que se revisen los marcos de análisis, a conocer nuevas fuentes OSINT y reducir el peligro de ‘group-thinking’. La comunidad de inteligencia norteamericana utiliza herramientas informáticas para favorecer el análisis colaborativo como A-Space, una red social protegida y pensada para que participen en ella analistas de diversas agencias. No obstante, para que ese tipo de herramientas sean útiles debe haber también contactos cara a cara y una actitud positiva por parte de los directivos de cada uno de los servicios.