Por Iván Ruiz - LA NACION (iruiz@lanacion.com.ar - @iruiz).
El Estado no eligió la oferta más económica durante la licitación; los salarios fueron la diferencia más importante entre las propuestas
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LA NACION reconstruyó el último tramo del concurso, momento en que fue determinante la actuación de los funcionarios. Las dos ofertas más competitivas fueron calificadas con un "muy bueno", pero se decidió pagar un 25% más por el mismo trabajo. Los millonarios sueldos de los ejecutivos fue la diferencia más importante entre ambas propuestas.
La auditoría del SUBE, clave para controlar a los funcionarios a cargo del boleto electrónico, se gestó entre irregularidades. Pese a que contó con $ 65 millones para supervisar la puesta en marcha, la secretaría de Transporte no pudo evitar que gestionar la tarjeta se convirtiera en un engorroso trámite para millones de argentinos.
El consorcio compuesto por Global Infraestructure SA (GI), Ingeniería en Relevamientos Viales SA (IRV), Iatasa SA y González Fischer y Asociados SA (GFA) se quedó con la licitación. Su oferta fue de $47,9 millones (sin impuestos). Su máxima competidora, la Unión Transitoria de Empresas (UTE) compuesta por PWC SA y Barimont SA ofreció $ 38,1 (sin impuestos). Un diferencia del 25% por el mismo trabajo.
¿Cómo se justificaron los casi $10 millones de más? Aunque existen diferencias en todos los ítems de las propuestas, los salarios inclinaron la balanza. En este rubro, GI, IRV, Iatasa y GFA cotizó $ 42.848.734; PWC SA y Barimont SA ofertó $ 35.488.880. Una diferencia de $7,5 millones sólo en los sueldos contemplados para los 48 meses de contrato.
El salario del "jefe de proyecto", máximo responsable de la auditoría, ejemplifica la diferencia de criterios. Los haberes de estos ejecutivos fueron fijados en dólares. Mientras que el consorcio perdedor cotizó un sueldo de 20.000 dólares mensuales, la UTE ganadora firmó contrato por el doble: 40.000 por mes. Un total de casi 2 millones de dólares por los 48 meses. Sólo en ese contrato, la diferencia con el consorcio perdedor fue de casi un millón de dólares.
El "jefe de proyecto" está a cargo de coordinar las tareas de supervisión de los equipos de recarga de tarjetas, el control del software, la inspección de la transferencia de datos y la verificación de la red de bocas de entrega de la tarjeta.
El "personal clave" para auditar el SUBE también cuenta con haberes millonarios: cinco empleados acordaron salarios por 1.704.000 pesos por los 48 meses. En total, los 16 empleados locales sumaron un presupuesto de 32.692.800 de pesos. Hubo más contrastes entre las ofertas. En el rubro "gastos", la propuesta de PWC SA y Barimont también cotizó la mitad: la diferencia superó el $1,5 millón.
GI, IRV, Iatasa y GFA estipuló 72 viajes a un precio de 3000 dólares cada uno. En total, 216.000 dólares por vuelos para los empleados jerárquicos. En cuanto a los "viáticos" (no existe detalle sobre estos gastos), se contempló un presupuesto aún mayor: 270.000 dólares.
En el ítem "Transporte local" se detallaron gastos por 1.464.000 de pesos para los cuatro años. Además, el contrato incluyó algunas facilidades: Internet y comunicaciones 345.600 pesos, 7.200 mensuales; espacios de oficina, alquileres y servicios 777.600 pesos, más de 16.000 por mes.
La elección de la mejor oferta se realizó en base a un sistema que contempla costos y calidad. Un comité de evaluación especialmente designado fue el encargado de apreciar los antecedentes, el esquema de trabajo y el plantel de profesionales, entre otras cosas. Ese tribunal, compuesto por funcionarios, fue clave para la elección: pese a la diferencia de precios recomendó contratar al consorcio ganador al argumentar marcadas diferencias en la calidad de las propuestas. La evaluación de ese aspecto inclinó la balanza: GI, IRV, Iatasa y GFA obtuvo 93,5 puntos; PWC SA y Barimont SA, 85.
En la calificación final, que incluye la propuesta económica, fue más ajustada: el consorcio ganador obtuvo 90 puntos y 88 su competidor. La diferencia en la evaluación de calidad había sido determinante.
Sin embargo, en otra calificación de calidad realizada por el mismo tribunal antes de confeccionar la primera selección de ofertas, los consorcios obtuvieron la misma calificación en los mismos ítems antes seleccionados: "Muy buena".
LA NACION se comunicó con PWC SA, referente del consorcio perdedor, pero desde la compañía pidieron no hablar de la supervisión del SUBE.
El comité de evaluación estuvo integrado, entre otros funcionarios, por Nora Turco, directora nacional de Coordinación y Planificación del Transporte. Esta funcionaria, también titular del área de Planificación del Transporte del Área Metropolitana de Buenos Aires (Platamba), mantiene estrechas relaciones con las empresas más importantes del sector y reporta directamente al secretario de Transporte, Alejandro Ramos. Su influencia se extendió en la licitación para supervisar el SUBE: un técnico del Platamba también conformó el tribunal.
Pese a que en reiteradas oportunidades LA NACION intentó comunicarse con la funcionaria, Turco evitó atender las llamadas.
Un proyecto "british"
Con la intención de que el SUBE funcione a la perfección, el consorcio que ganó la auditoría, integrado por la empresa inglesa Global Infraestructure, se inspiró en la tarjeta electrónica que utiliza el metro de Londres, la Oyster card.
Durante largas páginas del contrato, realizaron comparaciones entre el transporte londinense y el porteño. "Nos gustaría relacionar este exitoso proyecto (la Oyster card) con nuestro objetivo (SUBE), porque creemos que es absolutamente necesario aprovechar la experiencia de un programa de similares características", explicaron. Y luego se preguntaron: "¿Cómo contribuye esta experiencia al enfoque para el SUBE? Podemos relatarla e inmediatamente compararla con el proyecto de la Secretaría de Transporte". Pero no brindaron demasiados detalles sobre las supuestas equivalencias.
El sistema de transporte de Londres es uno de los más eficientes del mundo. Sus parámetros de seguridad y confort son elogiados por los especialistas del sector. Se destaca su red de subterráneos que, con 400 km y 12 líneas, es una de las más extensas. Las diferencias se acentúan en la magnitud de los sistemas de transporte: en el Underground viajan más de 4 millones de personas por día, mientras que en el subte porteño el promedio es 1,5 millones pasajeros diarios.
Ante la supuesta similitud de ambos proyectos, el consorcio decidió auditar el SUBE con el manual de procedimientos llamado Managing Successful Programmes, redactado por el gobierno inglés para administrar la Oyster card. "Se considera altamente apropiado utilizar este exitoso modelo británico para lograr las mejores prácticas globales en la región metropolitana de Buenos Aires", concluyeron.
Si no entendí mal, los que deben vigilar el buen funcionamiento cobran de la empresa vigilada. Así ¿alguien espera un buen funcionamiento?
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