Por Pedro Ylarri - Cronista.com
La innovación ya no sólo se genera desde los países centrales, también desde las economías emergentes, que diseñan cada vez más productos para el público local, y que se replican con éxito en el planeta.
En los 90s, la norteamericana Whirlpool comenzó a despachar sus lavarropas automáticos en pequeños pueblos del noroeste de la India, provenientes de una China que comenzaba a tener el impulso de una economía en expansión. El nuevo producto resultó extrañamente exitoso, en una zona en la que la mayoría vivía con menos de un dólar al día.
Los distribuidores fueron los que descubrieron qué estaba pasando en la India profunda, donde el agua escaseaba: el novedoso aparato servía para limpiar frutas y verduras.
Whirlpool reinventó el producto para el nuevo fin, a lo que le siguieron otras compañías, chinas e indias, que hasta llegaron a crear purificadores de verduras con ozono, que se hicieron populares en buena parte de Asia, también en economías desarrolladas, como la de Japón.
La historia fue un primer indicio de una de las revoluciones del management más importantes de la década actual: la innovación inversa.
El modelo tradicional de innovación es uno en el que las empresas de los países ricos desarrollan productos de vanguardia y los difunden en todo el mundo. La promesa de la innovación inversa es que las nuevas ideas podrían florecer en los mercados emergentes primero, para luego ser difundidas al resto del mundo, explica Ronnie Chatterji, profesor de la Universidad de Duke y ex asesor económico de la Casa Blanca.
En diálogo con Management, cita el caso de General Electric (GE), que a través de su modelo de Local Growth Teams (LGT), desarrolló en China un dispositivo de diagnóstico médico por ultrasonido de bajo costo y portátil, que terminó siendo furor en Europa y los Estados Unidos. La historia, transformada en caso de estudio por Harvard Business Review, con el título de How GE is Disrupting Itself (Cómo GE se está reinventando a sí mismo), en 2009, fue la consolidación académica de una tendencia que se venía gestando desde hacía varias décadas.
Da cuenta de eso el ingeniero Jorge Horita, director de Servicios Tecnológicos en el ITBA. En 1986, formó parte de un equipo, en Siemens, que desarrolló el Small Digital Exchange (SDE), una central telefónica para el mercado rural. "Surgió de una necesidad bien local, las zonas suburbanas, y se vendió en 25 países del mundo durante 15 años", comenta. "Entonces, las multinacionales se basaban en la glocalización para expandirse, es decir, adaptaban las innovaciones del primer mundo hacia los países en desarrollo, un modelo que muchas veces no era eficiente, por lo que terminó dando pie al nuevo modelo de innovación que rige hoy".
Horita, profesor de Gestión de la Innovación en el MBA de la UBA, añade que
los casos de innovación inversa se dan en general por tres situaciones de disparidad entre países ricos y pobres: la diferencia de ingresos, en la infraestructura y en sustentabilidad. En este último caso porque los países en vías de desarrollo suelen tener más restricciones medioambientales que los ricos.
Rowan Gibson, considerado uno de los gurús de la innovación más prestigiosos del mundo, de las tres situaciones, destaca el precio. "Innovación inversa se trata de crear nuevos productos y servicios de bajo costo para los países emergentes, pero tan eficientes que son introducidos de nuevo en las economías más avanzadas". En diálogo con Management, desde Chicaco, dice que "hay una gran oportunidad para las empresas de América latina", no sólo con la innovación inversa, sino también con la trickle-up innovation, por la que "todos los empleados, hasta el más raso, participa en ella".
El caso de innovación inversa por precio más conocido es el de Tata Motors, que se convirtió en la automotriz más grande de India gracias, en gran parte, al modelo "Nano", lanzado en 2010, que cuesta sólo u$s 2.500. La literatura destaca otros casos como Huawei (China), en tecnología; Cemex (México), en infraestructura; e, incluso, a la argentina Arcor, en alimentos.
El profesor Chatterji, quien suele ser citado por The New York Times y The Economist en artículos sobre el tema, destaca que en la actualidad, "la innovación es un ingrediente clave para el crecimiento económico" y para las empresas, "que intentan innovar para mantenerse" competitivas. "Yo diría que la innovación está en el top of mind de la mayoría de los CEOs" porque "es como dice el viejo dicho en los negocios: el cambio es la única constante".
Argentina inversa
Por talento, iniciativa de management o casualidad, muchas firmas multinacionales o locales en la Argentina ya tienen casos de innovación inversa para mostrar. Entre ellas, están LoJack, 3M, Kraft Foods y Kimberly-Clark. Lejos de los avances tecnológicos, las nuevas ideas en servicios y punto de venta son las que priman. Y responden a necesidades locales, como la inseguridad, la alta competencia en puntos de venta compulsivos como son los kioskos- y también las reiteradas crisis.
La crisis que azotó el país en 2002 fue el detonante de un caso de innovación en marketing de la compañía Kimberly-Clark, que ahora se replicó en otros cuatro países del exterior. "En la crisis, comenzaron a emerger emprendedores, que comercializaban pañales de baja calidad y costo y muy poco desarrollo, ofreciendo una ecuación de calidad y precio que se adaptaba a las necesidades de los consumidores en ese momento. Así comenzó a desarrollarse un canal comercial especialista en la categoría: las pañaleras", explican desde la firma norteamericana.
El equipo de Huggies, entonces, comenzó a desarrollar y a educar el canal desde 2005, cuando las mejoras económicas amenazaban su subsistencia. Crearon el Club Huggies, una academia en donde los emprendedores supieran cómo administrar su negocio y un portal especializado. Formaron casi 3.500 emprendedores que mantienen, hoy, 1.100 locales, el 43% de las pañaleras. En poco tiempo, se triplicó la participación de las pañaleras como canal de distribución; y, en el caso de Huggies, subió de 1% a 33% la distribución en pañaleras. En 2009, la marca obtuvo el Premio Mercurio de Oro al mejor caso de Marketing en Argentina. Hoy, las pañaleras de la marca existen con el mismo modelo en Colombia, Ecuador, Paraguay y Uruguay.
Otra firma norteamericana, Kraft Foods, llegó aún más lejos. A América latina, en sólo dos años, con la Rueda Beldent -un exhibidor lúdico de gran tamaño que permite una mejor y más rápida selección de los chicles- y a los Estados Unidos y otros mercados desarrollados con la galletitas "Oreo Triple".
"El tiempo promedio de una transacción en el kiosco es de 22 segundos. Lo desafiante es cómo hacer para capturar la atención del consumidor en tan pocos segundos. Hay un proceso de compra que es el de las "5 S" (por sus palabras en inglés) que en castellano significa "mirar", "scanear", "Identificar", "mostrar Interés" y "Seleccionar". La rueda trabaja en el "identificar", ya que estaba demostrado que una vez que el consumidor pasaba a "mostrar interés" el ratio de conversión era casi del 100% hacia la "selección", explica a Management Sebastian Scasso, director de Chicles y Caramelos de Kraft Food Argentina. La Rueda Beldent se lanzó a fines de 2010 luego de dos años de desarrollo y ya hay instaladas 15.000 ruedas en la Argentina y más de 1.000 en el extranjero. Ganadora de premios internos de la firma, se fabricará para Europa y Asia, próximamente.
Gustos argentinos
Las Oreo Tiple también salieron de los laboratorios locales y arribaron en agosto pasado a los Estados Unidos. El director de Snacks de Kraft, Eduardo Montilla, explica que la inventaron -para fortalecer los atributos de ser más divertida, tener más intensidad de sabor y tentación-. Cuenta que el lanzamiento se realizó en abril de 2010 y que, cuando se cumplieron los primeros seis meses de ventas, -el volumen de Oreo x3 ya representaba el 10% del volumen de la marca total del año, convirtiéndose en la plataforma número 1 detrás de la Oreo regular-. Montilla dice que fue clave "la inversión realizada en la planta de Pacheco en máquinas más modernas", que les dio versatilidad.
Así como los indios transformaron un lavarropas en un "lavaverduras" por falta de acceso al agua potable, en la Argentina, otros inconvenientes como la inseguridad hacen que empresas que operan en el rubro sean más innovadores que en países seguros. La firma de alarmas y monitoreo para vehículos LoJack, en este sentido, tiene varios casos de innovación inversa en su haber. El más reciente es un proyecto de "integración tecnológica" que utiliza la empresa "para el recupero vehicular y la del sistema satelital".
Problemas que inspiran
Maximiliano Marolda, gerente de Tecnología de la firma, explica que "unos 30 empleados y cuatro gerentes especializados en diferentes tecnologías" estuvieron a cargo de la innovación, que consistió en "obtener una tecnología que nos permita mantener una comunicación constante con los vehículos que cuentan con el servicio de localización, a través de nuestra propia red de antenas y reportadores". El sistema ya se replicó en países como Chile y Uruguay. La oficina local también desarrolló el producto "VLU motos". "Desde los Estados Unidos viajaron, estudiaron este caso y, luego, hicieron un desarrollo industrial para comercializarlo a nivel global", explicaron de la sede local.
Empresas como 3M tienen la palabra innovación en su ADN, incluso con metas de porcentaje de facturación surgido de nuevos productos (el 30% debe venir de artículos con menos de 4 años). Romina Contini, gerente de Marketing de 3M, destaca que la firma se enfoca en "desarrollar sistemáticamente nuevas soluciones", a través de lo que llama "innovación inspirada en el cliente". La "regla del 15%" (tiempo del personal dedicado a proyectos personales), y un 5% de inversión en innovación y desarrollo son parte del plan.
